50’li yılların sonu. Annem Üsküdar Amerikan Kız Lisesi 9. sınıfında okurken Amerikan Edebiyatı dersinin Amerikalı öğretmeni sınıfa bir konu veriyor ve bu konuyu toplam on cümle ile inceleyerek, düşüncelerini aktarmalarını istiyor.
Süre sonunda bütün sınıf kağıtlarını öğretmene veriyor. Öğretmen çok kısa süre sonra kimsenin iyi not almadığı haberini iletiyor. Sınıftaki özellikle çok iddialı olan öğrenciler duruma çok bozuluyor, hatta sinirleniyor. İşte öğretmenin verdiği açıklama:
“Ben sizden düşüncelerinizi açıklamanızı istedim ama sadece on cümle ile. Aranızda bu koşula en yaklaşan Emel(annem 🙂 ) ve o da on yedi cümle kurmuş.”
Annem bana bu anısını anlattığında ne çok ve gereksiz kelime ürettiğimizden dem vurdu, ben de ‘asansör mülakat’ tekniğini hatırladım. Toplam kırkbeş saniyede bir kişinin kendisini anlatabilmesi süreci. Elbette bir diğer altı çizilecek saptama ise karşımıza çıkan durumlara kendi koşullarımızı sorgusuz sualsiz katma, ne istenildiğini kavrayamama alışkanlığımız.
Gerçekten işin özü şu sorularda:
Neden bizler on cümlede anlatabileceğimizi otuz cümleye yaymadan edemiyoruz?
Kırkbeş saniyede toparlayabileceğimizi neden neredeyse imkansıza sürüklüyoruz?
Nasıl olmuş da ‘kuralsızlık’ kuralını içten içe bu derece benimsemişiz?
…
“Ben mi cevaplayayım? … Nereden başlasam ki, siz beni yönlendirin, bu soruların sosyolojik, ekonomik, tarihi, politik, antropolojik, epistomolojik, vs o kadar çok nedeni var ki …. on cümle yetmez ?! ”
İş hayatı hakkında kiminle konuşursam konuşayım çoğunlukla bağlı olunan yöneticisi hakkında sıkıntı, şikayet, bıkkınlık üzerine geliştirilen söylemler duyuyorum.
Mesela neler? Sıralayayım, bakalım siz de paralel durumlar, hisler yaşıyor musunuz?
“Yönetimin benimle ilgilenmiyor, ne düşünüyorum, ne istiyorum bilmeye çalışmıyor”
“Yöneticim benimle ilgili olaylarda taraf tutuyor, subjektif davranıyor, benimle problemi var”
“Yöneticim şirket hedeflerini, stratejilerini benimle paylaşmıyor, ne yapıyoruz, yapacağız hiçbir fikrim yok”.
“Yöneticim beni kendisine tehdit olarak görüyor”
“Yöneticim beni dinlemiyor”
“Yöneticim iş paylaşmıyor, yetki devretmiyor, risk paylaşmıyor, insiyatif kullandırtmıyor”
“Yöneticim hatalara karşı çok tahammülsüz”
“Yöneticim bana güvenmiyor, ben de ona güvenmiyorum”
“Yöneticim kendimi değersiz hissetmeme neden oluyor, kötü davranıyor”
“Yöneticim başarımı takdir etmiyor”
“Yöneticimin bana, hatta kimseye saygısı yok”
“Yöneticim benimle empati kurmuyor, kendisinin de zamanında benim konumumda olduğunu unutuyor”
“Yöneticimi kariyerim adına bir model olarak görmüyorum, vasat buluyorum”
“Yöneticim özgün üretimi desteklemiyor, ezberi devam ettiriyorum”
“Yöneticim hata yaptığını kabul etmiyor, bile bile yangına körükle gidiyoruz”
“Yöneticim kendinden başkasını düşünmüyor, bütün başarıları kendisine malediyor”
“Yöneticim yüzüme karşı performansımı, eksiklerimi değerlendirmiyor, arkamdan şikayet ediyor”
“Yöneticim ekipte adam kayırıyor”
“Yöneticimin kadınlara/erkeklere karşı zaafı var”
“Yöneticimde liderlik vasıfları yok, bana ilham vermiyor, vizyonu yok”
“Yöneticimin nitelikleri yetersiz, beni geliştirmiyor, eğitime önem vermiyor”
Laurie Ruettimann benim severek takip ettiğim kariyer blogu Punk Rock HR‘ın sahibesi. Ruettimann’ın blogcu olmasının yanında İnsan Kaynakları ile çok faydalı başka girişimleri de bulunuyor. Bunlardan en ses getirenlerinden biri de internet üzerinden ilk kez, canlı olarak düzenlenen en büyük organizasyon olma sıfatlarını taşıyan Career Summit 2010 – Kariyer Zirvesi 2010.
26,27 Ekim ve 3,10,17 Kasım tarihlerinde, kariyer yönetimi, İK, özgeçmiş hazırlama konularında uzman, isim sahibi yirminin üstünde konuşmacının yer aldığı/alacağı organizasyonun ilk iki günü geçti. Doğruya doğru, ben saat farkı ve iş yoğunluğum nedeniyle zirveyi canlı takip edemedim. Ancak gerekli kayıt işlemlerini yaptıktan sonra zirve konuşma videolarını sonradan izleme imkanım/imkanınız var.
Bir İK blogcusunun böylesine başarılı ve faydalı organizasyon girişimi çok ilham verici. Benim de 2011 yılına yönelik tablet İK eğitimleri vermek üzerine planlarım var. Planlarımın hayata geçme aşamasında, yeni blog tasarımım içinde “İK Eğitimi” bölümüne de yer vererek ilgilenen takipçilerime ulaşmayı hedefliyorum. İlgilenenler şimdiden bana mesaj atabilir, böylece beni de daha fazla çalıştırmış olursunuz 😀
İşte size Laurie Ruettimann’ın kendi anlatımıyla Career Summit 2010, meslekdaşımın gözlerindeki coşkuya hayranım 🙂
Küresel iş dünyasında yurtdışına yapılan görevlendirmeler, özellikle 1-5 yıllık, günümüzde halen popülerliğini korumaktadır. Her ne kadar daha farklı görevlendirmeler de; kısa vadeli görevlendirmeler (short-term assignments), uzatılmış iş seyahatleri (extended business travels), kısa mesafeler arası görevlendirmeler (commuter assignments), gelişim amaçlı görevlendirmeler (developmental assignments) ve sanal takımlar (virtual teams) şirketler tarafından kullanılmaktaysa da…. Tüm bu görevlendirme çeşitlerinin tanımlamalarına girmeyeceğim. Esas konumuz, görevlendirme sonrasında yürürlüğe alınacak Lokalizasyon.
Lokalizasyon süreci, önceden belirlenmiş olan görev süresi bitiminde, expat çalışanların gitmiş oldukları ülkedeki lokal şartlara geçirilmesi olarak tanımlanmaktadır. Lokalizasyonu tetikleyen başıca dört ana faktör vardır; bunlar:
Maliyet Optimizasyonu
Belirli bir süreden fazla expatlığın devam ediyor olması
Kişinin ülkesine dönmek istememesi
Organizasyon bünyesinde, çalışana uygun bir pozisyonunun bulunamaması
olarak özetlenebilir.
Lokalizasyon Uygulamaları
Global olarak yapılmış olan birtakım anket sonuçları yardımıyla, uygulama örneklerini bulmak mümkün. Bunların belli başlı olanlarını aşağıda aktarmaya çalıştım. Ancak şu bir gerçek ki; lokalizasyon sürecinin tek bir doğrusu kesinlikle yoktur. Şirketler, kendi yapabilirlikleri, kendi stratejileri doğrultusunda karar vererek, lokalizasyonu yürütmek zorundadırlar. Anket sonuçları sadece birer yol gösterici niteliğindedir, ve bu şekilde değerlendirilmesi gerekmektedir.
2008 ORC Uluslararası Görevlendirmeler Politika ve Uygulamaları Anketi
Anket katılımcısı 400’den fazla.
Ücret ve Yan Haklar Paketi’ni;
o %39’u düşürmüyor
o %19’u vaka bazında değerlendiriyor
o %12’si gidilen ülkede 5 yıl sonunda, düşürüyor.
Lokalizasyon Politikası;
o %41’inde herhangibir prosedür yok,
o %22’sinde yazılı politika var,
o %20’si anlık karar veriyor,
o %18’inde enformel politika mevcut.
o Lokalizasyon politikası olan şirketlerin,%59’u tüm ülkelerde standard prosedürü uygulamakta, %34’ü ise, farklı lokasyonlar için farklı uygulamalar yapmaktadırlar.
Çalışanlar lokal şartlara geçerken şirketlerin;
o %44’ü tamamen lokal şartlara uygun ücretlendirme,
o %26’sı lokal ücret paketi + ödenek
o %7’si lokal ücret paketi + götürü ödeme
o %1’i belirsiz süreyle lokal ücret paketi + ödenek
Metodunu seçmektedirler.
2008 KPMG Küresel Görevlendirmeler Politika ve Uygulamaları Anketi
Anket katılımcısı 430.
Şirketlerin %18’i, belirli bir süre sonunda tüm yan hakları kaldırıyorlar.
%17’si kademeli olarak kaldırıyorlar.
%9’u lokalizasyon sonrasında sınırlı sayıda yan hakkı çalışana sağlıyor.
%28’i çalışanı kendi ülkesindeki emeklilik sisteminden bağını koparıp, görev yapılan ülkeye transfer ediyor.
%27’si çalışanın ücret paketini değiştirerek, lokal şartlara uyumlandırıyor.
%34’ünün yazılı bir politikası yok, vaka başına hareket ediyor.
%19’u lokalizasyon uygulamıyor
2008 Mercer Uluslararası Görevlendirmeler Anketi
Anket katılımcısı 200’den fazla.
Katılımcıların %54’ü lokalizasyon uyguluyor.
Lokalizasyon uygulayanların;
o %69’u çalışanlar istediği için,
o %40’ı maliyetleri azaltmak amacıyla,
o %52’si belirli bir süre expatlık yaptıktan sonra,
o %20’si ise Organizasyonel değişiklik etkenleriyle yaptıklarını belirtmişlerdir.
2009 Brookfield Küresel Görevlendirmeler Anketi
Anket katılımcısı 180.
Lokalizasyon vakalarının;
o %36’sında çalışan ülkede kalmak istemekte,
o %20’sinde önceden belirlenmiş süre sonucunda,
o %15’inde maliyetler sebebiyle
o %11’inde ise, uygun başka pozisyon bulunamaması nedeniyle uygulandığı görülmüştür.
Lokalizasyon geçiş süreci katılımcı şirketlerin;
o %39’unda 5 yıl ve daha fazla
o %22’sinde hemen
o %16’sında 3 yıl,
o %8’inde 2 yıl,
o %8’inde 4 yıl,
o %7’sinde de 1 yıl olarak belirlenmiştir.
Ücret ve Yan Haklar uyumlandırma süreci ise;
o %43’ünde hemen lokal şartlara geçiş,
o %7’sinde 1 yıl sonunda geçiş (expat ücretlendirme paketinin %50’si ilave verilerek)
o %7’sinde 2 yıl sonunda geçiş (birinci yıl %80, ikinci yıl %50 oranında expat ücret paketinin verilmesi)
o %18’inde 3 yıllık bir geçiş süreci (birinci yılda %80, ikinci yılda %50 ve üçüncü yılda da %20 oranında ücret paketinin sağlanması) olarak belirlenmiştir.
Görüleceği üzere, global uygulamaları da dikkate aldığımızda, farklı tipte lokalizasyon geçişlerinin uygulanmaktadır. Bu konularda danışmanlık veren şirketler de, bu konuda kesin bir yargı vermekten kaçınmaktadırlar.
Aslında doğrusu da bu; Organizasyonların operasyonlarının bulunduğu coğrafya, ihtiyaçlar ve koşullar ne kadar farklılaşırsa, lokalizasyon şartları da o derece değişken olacaktır.
Ancak, expat çalışan nüfusuna sahip olan şirket İK profesyonelleri, lokalizasyon prensiplerini yazılı hale getirmek zorundadırlar. Uzun süreli görevlendirmeye gidecek olan çalışanlara şeffaf ve yalın bir prosedür sağlamak, Uluslararası İK Yönetimi ile sorumlu olan İkcılar için bir gerekliliktir.
Bir sonraki yazıda Türk Expatların Lokalizasyonu üzerinde duracağım…
2010 yılı içinde Yıldız Teknik, Kocaeli ve Has Üniversitelerinde gençler ile bir araya gelmiş ve mesleki konular üzerine söyleşmiştik. Üniversiteliler ile paylaşıma girmek, yeni nesilin aklındakileri, merakları ve kaygılarını birinci ağızdan duymak bir İnsan Kaynakları profesyoneli olarak beni çok besliyor. Benim aktardıklarımın da onların işine yaraması için bayağı hazırlıklı gidiyorum her toplantıya. Dolayısıyla içine girdiğimiz bu alışveriş bana göre büyük artı değer yaratıyor.
2010-2011 yeni öğretim yılının açılmasıyla birlikte üniversite öğrenci kulüpleri de hızla aktivite planları üzerine çalışmaya başladılar.
2010 yılı Mart ayında CV’ni Güncelle etkinliği ile bir araya geldiğim Yıldız Teknik Üniversitesi İşletme Kulübü aynı organizasyonu Aralık ayında da tetipliyor ve beni 11 Aralık’ta tekrar dinlemek istediklerini söylediler. Ben de sevinerek davetlerini kabul ettim.
Şu an için en uzak kesin program ise, 2011 yılı Şubat ayının önemli organizasyonu için şimdiden çalışmaya başlayan İstanbul Teknik Üniversitesi’nden aldığım İK Zirvesi’ne konuşmacı olarak katılım daveti. İTÜ’nün daveti beni ayrı heyecanlandırdı. İTÜ mezunları ile yıllardır o kadar çok çalışıyorum ki, onlarla bir de kendi mekanlarında bir araya gelmek bambaşka olacak. Zirve’ye konuşmacı olarak katılmak dışında danışmanlığını yürüttüğüm firmalarla masa alarak da katılma ihtimalim yüksek.
Bireysel kariyer gelişimim yolunda çok önem verdiğim üniversiteli gençlerle buluşma ve paylaşıma girme süreçlerimin verimli geçmesini şimdiden heyecanla diliyorum. 😀
Geçtiğimiz günlerde sevdiğim bir arkadaşımdan meslek hayatının ilk yıllarında başına gelen bir üzücü olayı dinledim.
Konu aslında açık bir “mobbing” vakası ancak kendisi başından geçenleri şimdi anlamlandırarak, adlandırabiliyor.
Türkiye’nin önde gelen topluluklarından birinde işe başladığında gerçekten çok mutlu oluyor arkadaşım. Topluluk ile bir referans vasıtasıyla tanışıyor ve yapılan görüşmeler sonrasında işe başlıyor. Yerleştirildiği bölüm her zaman yapmak istediği işleri barındırıyor ve işine bu şevkle sarılıyor. Kendisinin eline doğru düzgün bir görev tanımı verilmemesine rağmen sorumluluk ve yetkileri tam tabiri ile tırnağı ile kazıyarak alıyor.
Aradan iki yıl geçiyor ve bu zaman zarfında ‘uzman yardımcısı’ ünvanı ile aslen bir bölümün tüm sorumluluğunu kaldırır hale geliyor. İki yıl boyunca ücretine herkese uygulanan zam oranı veriliyor. İkinci senenin sonunda ünvan arttırımı ve ücret zammı talebi ile gittiği yöneticisi ve İnsan Kaynakları bölümü arkadaşımı oyalıyor, “bekle” diyorlar ama aradan üç, dört ay geçmesine rağmen ses gelmeyince arkadaşım bir kere soruyor. “Yok” cevabını alıyor.
Sabrediyor.
Bu arada arkadaşımın sorumlulukları arasına şirketin yeni kurulmakta olan bölümünün bütün işleri de veriliyor. Artık iki ana işin yürütümünün tek adresi olan arkadaşım üçüncü yılına girişte yöneticisinden memnuniyetsizlikleri hakkında toplantı talep ediyor. Toplantıya vesile olan durum ise yöneticinin haksız bir konu üzerinden arkadaşıma bağırarak azarlaması.
Toplantı günü karşılıklı oturuyorlar ve yöneticisi ona:
“Yanlış departmana ve yanlış göreve yönlendirildiğini, arkadaşım ile en başından beri çalışmak istemediğini” söylüyor ve ekliyor “kariyer planlaması ve ücretlendirme konularında hiçbir beklentini karşılamayacağım.”
Arkadaşım adeta şok geçiriyor ve soruyor:
“İstenmediğim halde neden üç yıl boyunca şirkette tam performansla çalışmama göz yumuldu?”
Cevap gelmiyor.
Arkadaşım yöneticisine bu durumda üç alternatifi olduğunu söylüyor: ya istifa edip şimdi gideceğim, ya bana iş bulmam için zaman vereceksiniz, gideceğim, ya da beni bütün haklarımla işten çıkartacaksınız.
Yöneticisi Genel Müdür ile durumu konuşacağını söyleyip toplantıyı bitiriyor. Ertesi gün ise “işten çıkış işlemlerini başlattım, istifa ettiğin için tazminat almayacaksın” şeklinde bir telefon açıyor yönetici.
Arkadaşım kesinlikle istifa etmek gibi bir düşüncesi olmadığını söylüyor ve sonrasında ortalık karışıyor …
Evet, arkadaşımın başına gelenlerin devamını aktarmayacağım. Ama şu ana kadar anlattıklarım tipik bir mobbing olayıdır. Neden?
İş Kanunu 77. maddeye göre işveren işgörenin fiziksel ve zihinsel sağlığını korumakla sorumludur.
Borçlar Kanunu 417. madde işverene işgörenin “kişilik değerlerinin” koruması yükümlülüğünü verir.
Arkadaşımın üç yıl boyunca emek verdiği şirkette aslen hiçbir zaman istenmediğinin, asla terfi veya ücret zammı alamayacağının yüzüne bu şekilde umarsızca belirtilmesi ve emeklerinin hiçe sayılarak sanki istifa ediyormuş gibi bir ortam yaratılmaya çalışılması kendisinin maruz kaldığı şiddetli psikolojik baskının açık göstergesidir. Bütün haklı taleplerine rağmen arkadaşıma zam ve ünvan arttırımı yapılmaması aslında yıldırma, bezdirme operasyonunun sistemli şekilde uzun süredir uygulandığının açık delilidir. Bu süreç zarfında arkadaşımın zihinsel ve hatta fiziksel sağlığı yaşadığı bu baskı ve yıldırma politikası sonrasında ciddi sarsılmış ve kişilik değerleri(emekleri, başarıları) açık şekilde ihlal edilmiştir.
Ben de benzer bir mobberla bir süre çalıştım ve işin acı atarafı bir İK’cı olmama rağmen o günlerde neye maruz kaldığımın farkında bile değildim.
Siz siz olun, bir çalışan olarak haklarınıza sahip çıkın. Ben arkadaşımın yöneticisinin de ne yaptığının, yaptığının nasıl adlandırıldığının farkında olduğunu zannetmiyorum. Zaten bu farkındalık olmadığı için “mobbing” iş hayatımızın sanki doğal bir parçasıymışız gibi onunla kolkola yaşamaya devam ediyoruz.
Bu aralar Yetenek Yönetimi üzerine yurtdışı kaynaklarda gerek kitaplar, gerekse internet üzerinden bayağı okuma, araştırma yapıyorum. İşte araştırmalarım esnasında yakaladığım bir balık, büyük balık 🙂
McDonald’ın Yetenek Yönetimi Sistemi bir yıl önce Chicago’da düzenlenen 12. Yetenek Yönetimi Zirvesi’nde paylaşılmış. McDonald’s, liderlik yeteneği üzerine odaklanarak şekillendirdiği Yetenek Yönetimi Sistemini 2001 yılında devreye sokmuş ve yıllar içinde de global organizasyonunda da uygulanabilir hale getirmiş.
McDonald’s yüksek potansiyelli bir çalışanı “becerisi, şevki ve bağlılık seviyesi yüksek ve daha üst, kritik pozisyonlarda yer alabilecek kişi” olarak tanımlıyor ve onun geçmiş performansı, liderlik yetkinlikleri ile öğrenme odaklı olması, liderlik etme arzusu ve kuruma bağlılığını mercek altına alıyor.
Liderlik yeteneğinin gelişime yönelik elbette teknoloji ihmal edilmemiş ve internet tabanlı “McDonad’s Liderlik Enstitüsü” sisteme katılmış.
Yetenek Yönetimi Sisteminin ölçümlenmesinde ise karne metodolojisi uygulanıyor.
Acaba Türkiye McDonald’s da sistem uygulanıyor mu?
Fazla uzatmaya gerek yok, sunumu dikkatle incelemenizi tavsiye ederim.
Bir şirketin strateji ve hedeflerini gerçekleştirebilmesi için bünyesine sürekli yetenekli insanları almaya çalıştığını sık sık yazıyorum. Bahsi geçen yetenekli insanların işe alınması, geliştirilmesi ve elde tutulması sürecine de kısaca Yetenek Yönetimi diyoruz. Artık şirketler Yetenek Yönetimi uygulamalarını ne kadar bilinçli kurgularlarsa rekabetin yoğun olduğu sektörlerinde o kadar fark ve karlılık yaratabiliyorlar.
İşte size 2009 mali yılında 10 milyon ve üstü gelire sahip dünyanın dört yazılım devinin uyguladıkları Yetenek Yönetiminin etkinliği üzerinden karşılaştırması, acaba hangisi en iyisi?
Microsoft mu, Oracle mı, IBM mi, SAP mi?
Çalışmada dört yazılım devinin 2005 ve 2009 yılları arasındaki satış ve nakit akışı verileri karşılaştırılmış, yazılım gelirleri, toplam gelirleri, operasyonel nakit akışları ve toplam çalışan sayıları incelenmiş. Çıkan sonuçlara göre:
* Microsoft çalışanlarının belirgin şekilde diğer üç yazılım devi çalışanlarına göre daha fazla iş çıkardığı görülmüş. Ancak Microsoft’un bünyesindeki ortalama nitelikteki çalışanlarından daha yeteneklisini yakalamakta yetersiz kaldığı ve bir Microsoft çalışanın kıdemi arttıkça veriminin düştüğü belirlenmiş.
* Oracle’ın bütün firmalar arasında üst kademenin istikrarı, nakit akışı ve işgücü büyümesinde en başarılı Yetenek Yönetimine sahip olduğu saptanmış.
* IBM çalışanları nakit akışını geliştirerek, operasyonel olarak verimli iken, satışlarda yeterince başarılı olamamışlar.
* SAP’nin performansı düşük çalışanları sistem dışı bırakmakta başarılı olurken, ekonomik gelişmeleri göğüslemek konusunda sorunla karşılaşabileceği belirlenmiş.
