8 Mart 2012 Perşembe günü BNC Turkey‘in düzenlediği Kariyer Yönetimi zirvesine katıldım. Zirvenin ana teması Kariyer Yönetimi olmasına rağmen konuşmaların kaçınılmaz şekilde Yetenek Yönetimi süreçlerine kayması beni pek de şaşırtmadı. Artık bütüncül bir kariyer yönetiminin işletilmesinden ziyade hepimiz temsil ettiğimiz kuruluşlardaki yeteneklileri nasıl yöneteceğimize daha fazla konsantreyiz.

Zirveye birbirinden nitelikli İK kadroları ile konuşmacı statüsünde katılan Ariston, Turkcell, Garanti Bankası, Dow Chemicals, Yıldız Holding’in Yetenek Yönetimi süreçlerini nasıl yürüttüklerini dinlemek çok besleyiciydi. Elbette her şirketin yoğurdu yiyiş metodu farklı. Ortak olan hedef: İçerideki mevcut çalışanlar arasındaki yeteneklileri doğru tespit ederek onları geliştirmek, kaybetmemek ve onları yedeklemek.

Bu ortak hedef doğrultusunda dinlediklerimden Yetenek Yönetimi hakkında birkaç önemli konunun altını çizmek gerektiğini gördüm:

1. Organizasyon içindeki yeteneklilerin tespit edilmesi ve güncel tutulması hem İK, hem de yetenekli sıfatına sahip çalışan için oldukça zahmetli bir süreç.

“Yetenekliler” havuzuna girebilmek tesadüf eseri olmuyor. Bir çalışanın yetenekli havuzuna “aday” olabilmesi için istikrarlı şekilde yüksek performans çıkarması ön koşul. Sonrasında kapsamlı 360 derece test metodolojileri, değerlendirme merkezi uygulamaları, yetenek komitelerinde adayların detaylı tartışılması gibi birden çok yöntem kullanılıyor. Süreci aday açısından daha da zorlaştıran nokta bu çalışmaların bir defa değil, düzenli aralıklarla tekrarlanması. Bir defa yetenekli kabul edilmek, bir ömür bu sıfata sahip olunacağı anlamına gelmiyor.

2. Yetenek Yönetimi süreçlerinin başarılı işletilmesinde en önemli iş ortağı bölüm yöneticileri. Onların bu sistemi çok iyi anlamaları ve süreçlere yapıcı şekilde yaklaşmaları gerekli.

Aslında böyle bir maddeyi yazmak da gereksiz olmalıydı. Fakat pratikte yaşananlar tam tersini gösteriyor. Yetenek Yönetimi sadece yeni giriş çalışanlar için yapılandırılmıyor. Şirket yöneticileri de aynı metodolojilere tabii.. Günün birinde bir üst yöneticilik makamına örneğin dört adaydan en yeteneklisi geçirilecekse, bu kişi aynı şekilde testlerden, değerlendirme merkezlerinden, komitelerden geçerek bu koltuğa oturuyor. Bu aşamada da herhalde ekibini iyi analiz etmek, geliştirmek, Yetenek Yönetimi süreçlerini katma değerli işletmek önemli bir başarı ölçütüdür. Dolayısıyla bir yönetici Yetenek Yönetimi sistemini ilk başta kendi kariyerini ilerletmek için öğrenmek, uygulamak zorunda.

3. Yetenek Yönetimini en çok besleyen Eğitim Yönetimi’nin baştan aşağı yeniden yapılandırılması, zenginleştirilmesi gerekli.

Yetenekli sıfatına sahip olan bir kişinin hayattaki en büyük arzusunun daha da gelişmek olduğunu hepimiz biliyoruz. Daha fazlasını öğrenmek için ona bütün kapıları açmak gerek. Standart eğitimlerin çok ötesine geçebilmek şart. Zirvede konuşmacı olarak yer alan 5 firma da yurtiçi ve yurtdışı kaynaklı öyle eğitim fırsatları sunuyor ki yeteneklilere, insan gerçekten kıskanıyor.

4. Yetenek Yönetimi süreci işletmek bir organizasyonun elini cebine atması demek.

Yeteneklilerin seçimi için kullanılan metodolojilere harcananlardan, sunulan eğitim fırsatlarına, yetenekliler için yapılandırılan özel ücret ve yan haklar paketlerinden, dış kaynaklı koçluk, mentorluk hizmetlerine kadar her adımın içinde büyük $ işaretlerini çok net görebiliyoruz. Fazla para harcamadan yetenekleri başarı ile yönetebiliyorum diyen varsa elini öpeceğim.

5. Yetenek Yönetimi sürecinin bütün şirket çalışanlarına çok iyi anlatılması işletilen sistemin daha başarılı olmasını sağlayacaktır.

Biz İK’cılar muhteşem sistemler tasarlayabiliyoruz. Ama bunu sahaya ulaştırmakta büyük zaafımız var. Çalışanlara “Şirketinizdeki İK süreçlerini biliyor musunuz?” diye sorduğunuzda “Ne yaptıkları hakkında hiçbir fikrim yok” şeklindeki bir cevabı sıklıkla  alabiliyorsunuz. Eğer Yetenek Yönetimi sisteminizi yarı şeffaf veya tam şeffaf kurma iddiasındaysanız, her çalışanınızın bu sistemin kapsamını, ne yaparsa, ne gibi artı değerlerle karşılaşabileceğini çok iyi bilmeli. Bu farkındalık pek çok çalışanın işine daha fazla asılmasına, seçilen kişi olmak için daha çok efor sarfetmesine neden olacaktır. Hatta İK bölümleri Yetenek Yönetimi sürecinin nasıl işlediğinin bilinirliğine dair anket yaparak durumu düzenli olarak analiz etmelidir çünkü Yetenek Yönetimi artık şirket içerisinde en iyi pazarlanması gereken İK fonksiyonu konumuna oturmuştur.