KAGİDER’de Enver Aysever’den Kadınları Dinledim

Geçen hafta HR Venue’nun yönetici ortaklarından sevgili Ümit Pembecioğlu ile KAGİDER’in Biz.’de Kahvaltı Toplantı’sına katıldım. KAGİDER, sabahın erken saatlerinde başlayan kahvaltı organizasyonunu her ay düzenliyor ve toplantının son bölümünü de ayın konuğuna ayırıyor. Eylül ayının konuğu televizyondan hepimizin çok iyi tanıdığı ve benim severek takip ettiğim Enver Aysever’di.

Kendimi Enver Aysever’in yerine koyduğumda, bir salon dolusu girişimci kadının karşısına oturmak ve onlara ‘kadınlardan’ bahsetmek kolay olmasa gerek diye düşünüyorum. Peki, Enver Aysever’in performansı nasıldı? Bence etkileyici. Bir insanın tabanda ‘edebiyatçı’ kimliğine sahip olması sadece yazdıklarına değil, konuşmalarına da çok besleyici şekilde yansıyor. “Bir başka yaşam da varolabilir” diyerek bir salon dolusu kadını konuşması boyunca kendisine odaklamayı başardı Aysever.

Aysever’in konuşmasına başlangıcında savunduğu “tembellik hakkı” aslında esnek çalışma modelinden başka birşey değildi. Bir insan, gün içinde yapması gereken işleri bitirdikten sonra arkadaşları ile boğazda buluşabilmeli, edebiyattan, müzikten, sanattan konuşabilmeliydi. Katı kapitalimizin bütünüyle insanı tüketmek üzerine kurulu sisteminden başka bir hayat mümkündü onun için.

Eğitim ve sağlık konusunda Enver Aysever’in nicelik değil, nitelik vurgusu çok yerindeydi. Öğretmenin itibarsızlaştırıldığı, hekimin alçaltıldığı bir sisteme karşı olduğunu söyledi. Bütün çocukların parasız, eşit derecede kaliteli eğitim almak, temiz tuvaletlere girmek hakkı olmalı, doktorların başarısı günde baktıkları hasta sayısına göre değil, hastalık teşhis ve tedavi edebiliyor olmaları üzerinden tartışılmalıydı. Sosyal güvenlik sisteminin çöktüğü, insanın kazandığını harcamak durumunda kalarak giderek insandan mahlüka dönüştüğü bir ortamda şirketlerin duyurdukları misyon ve vizyon cümlelerini çok saçmaydı. Ülkemizin sergilediği mevcut manzarada kadının görüntüsünün de pek parlak olmadığını söylemek yanlış olmazdı.

Aysever, konuşmasına kadın hakkında ‘ahkam kesmekten’ kaçındığını belirterek devam etti. Ancak bu tatlı açılışından sonra kadınlara çok ciddi bir eleştiri getirdi. Aysever, kadınların kişisel gelişimleri için yaşam koçlarına gitmelerinin anlamsızlığını anlattı ve çözümünü de sarsıcı, hatta yürek burkucu şekilde masaya koydu. Bizler, Aysever’in “hiç tanımadım ama tanısaydım aşık olurdum” diyerek hayatında konumlandırdığı Sevgi Sosyal‘ın ‘Yıldırım Bölge Kadınlar Koğuşu’ kitabını okuyarak dünyayı ve yaşamı çok daha iyi anlayabilirdik. Biz kadınlar, Türkiye tarihi içindeki aydın, devrimci kadınlar Behice Boran, Ayşe Emel Mesci, Büşra Ersanlı, Zeynep Kuray, Nilgün Marmara, Tomris Uyar, Leyla Erbil’i, Osmanlı’daki ilk kadın hareketini başlatan ve erkekler tarafından tımarhaneye atılan Nezihe Muhittin’i bilerek, okuyarak kendimizi geliştirebilirdik. Bu yolla, korkularımızla yüzleşip, mücadele edip bir başka yaşamın varlığını farkedebilirdik.

Enver Aysever’e göre dünya bilgi çağı’nda değil, sezgi çağını yaşamaktadır. Bilgi sıradandır, iktidarlaşmıştır, bilgiyi elinde bulunduran saldırganlaşmıştır. Oysa sezgi, insanı anlama çabasıdır. Artık ürettiğimiz ürünleri alan insanların, neden ürünümüzü tercih ettiğini bilebildiğimiz zaman yaratıcı, yenilikçi olabildiğimiz bir çağdayız. Ve insanları anlayabilmek için Behice Boran’ı, Cumartesi Anneleri’nin çocuklarının kemiklerini arayışlarını, Rachel Dink’ın eşi arkasından haykırışlarını duyumsayabilmemiz gerekir.

Aysever’in konuşmasındaki en dikkat çekici bölümlerden biri annesine olan hayranlığı betimlediği bölümdü. Annesine olan saygısı, ona karşı hissettiği sığınma duygusunu anlatımı, gücüne ve kendisine yerleştirdiği etik değerlere bağlılığı ve annesini “kıblem” olarak sıfatlandırması salondaki anneleri eminim benim kadar duygulandırdı.

Kadınları eve tıkmaya çalışanlara karşı olduğunu çok net belirtti Aysever:

“Kadın sokakta olmalıdır. Kadınlara övgüler “cennet annelerin ayakları altında” söylemleri ile gelişirilir. Neden kadına gün yüzü sadece cennette görünür? Bu dünya neden cehennem olmak zorundadır?  Kadın bir çiçek, bir ot değildir, kadın bir bireydir. Erkeklerin bir insanla karşı karşıya olduğunu ciddi şekilde anlama sorunu buluyor. Kadın bedeni üzerinden küfür ediliyor, kadın bedeni üzerinden siyaset yapılıyor. Kadın kutsal değildir, kadın bir insandır. Erkek ve kadın insandır. Kadın üretiyor, kadın sevişiyor, kadın üzülüyor, kadının güzellik sorunu var, kadının ahlaki zaafları var, kadın erkekten hiçbir konuda farklı değil. İşte eşitlik dediğimiz mesele bu. Döğüşmeye gelince, pek zor durumda erkeklerin kuyruklarını sıkıştırıp kaçtıklarını, kadınların hep en ön saflarda olduğunu gördük, örneğin Gezi olayları.”

Enver Aysever’in siyasetteki kadın konusundaki yaklaşımında da mevcut manzarayı eleştirdi, kadın siyasetçinin niteliğinin önemini ön plana çıkarttı. Siyasetteki kadına iki açıdan yaklaştı. Birincisi temsil hakkıydı. Kadın kotasını reddetti. Kadın kolları gibi bir yapıya karşı olduğunu belirtti. Nüfusun %50’sinden fazlasını temsil eden kadınların, meclisinde %50’sini oluşturmasının doğal bir durum olduğunu, hiçbir siyasi partinin %50 milletvekili adayını kadın göstermesinin önünde bir engel olmadığını ve kadın kotası gibi bir uygulamanın yanılgısına düşülmemesi gerektiğinin özellikle altını çizdi. Diğer açı ise, siyasette kullanılan “erkek dili” idi. Erkek dili sadece erkekler tarafından değil, hali hazırdaki kadın siyasetçiler tarafından da kolay geldiği için kullanılmaktaydı. Erkek dili, baskıcı, otoriter, buyurgan, saldırgan, ötekileştiren, yalnızlatırandı. Kadın dili ise çoğulcu, demokratik, dinleyen, anlamaya çalışan, farklılıklardan hoşlanan, birlikte yaşama isteğini vurgulayan. Nasıl bir kadın erkek dili kullanabiliyorsa, erkek de kadın dili kullanabilmeliydi. Kadın siyasetçiden, kadın dili kullanması ve toplumsal bir hayali ve öngürüsü olması beklenmeliydi.

Aysever, toplumdaki ‘analar ağlamasın’ söylemine de karşı çıktı. Bütünüyle erkeklerin geliştirdiği bu söylemde kadının ‘ağlamaması yeten’ gibi konumlandırılması doğru değildir. Kadının yüzü, sadece çocuğunu kaybetmediğinde değil, istihdamı sağlandığında, örgütlenebildiğinde, yerel yönetimlerden başlayarak hayatın her alanında etkin olabildiği zaman ancak gülebilir.

Aysever, kadının barışı çağrıştırdığını ancak pek çok kadının bunun tersi tutumlar sergilediği için “Siyasette hangi kadın?” sorusuna “hepsi” deme enayiliğini göstermeyeceğini de dürüstçe ifade etti.

Benim genel hatları ile Kaynağım İnsan’a taşıyabildiğim konuşmasını Enver Aysever, “İyi sorularım var, cevaplarını bilmiyorum” diyerek ve bir salon dolusu kadını kendisine hayran bırakarak bitirdi.

Konuşması sonrası Enver Aysever’in üç kitabını aldım; Nisan’a Mektuplar, Yaralısın Türkiye, Ayrıntıdaki Şeytan, ve imzalatmayı da ihmal etmedim.

Türkiye’de kadın konusunda düşünen, üreten, eşitlikçi, aydın erkeklerin sayısının artması dileğimle, teşekkürler Enver Aysever, teşekkürler KAGİDER 🙂

 

Eğitim ve Etkinlik Duyurularım

Kaynağım İnsan blogunun gelişim sürecinde önemli bir bölümü ana sayfa üzerinde bugün yayına aldık: Eğitim ve Etkinlikler

Artık Kaynağım İnsan’da vermekte olduğum mesleki eğitimleri ve katıldığım etkinlikleri duyuracağım sabit bir bölüm var. Blogun bu fonksiyonu sayesinde istenildiği zaman ana sayfa üzerinden her eğitim ve etkinliğin detay bilgilerine ulaşılabilecek.

Teker teker değil, aylık programı görmek isteyenler de duyuru alanının sağ üst köşesindeki “TÜM EĞİTİMLER” yazısına tıklayarak kuşbakışı manzarayı inceleyebilecek.

Verdiğim eğitimler sayesinde her geçen gün mesleki ağımı genişletmek, eğitime katılan İK meslekdaşlarımın iş ve kurum tecrübelerini dinlemek, düşüncelerimizi paylaşmak, fikir fırtınası yapmak beni de çok besliyor, geliştiriyor. Uygulama odaklı yaptığım eğitimlerde katılımcıları meslek üzerine düşündürmek ve onları üretken kılmak en büyük amacım.

Katıldığım üniversite etkinliklerinde ise beni davet eden öğrenci kulüplerine soruyorum: Ne duymak, ne öğrenmek, neyi tecrübe etmek istiyorsunuz? Tercihler ağırlıklı özgeçmiş hazırlamak, iş görüşmesi yapmak, kariyer ve sosyal medya kullanımı üzerine geliyor. Ben de gençlerin zihinlerini açacak, farkındalıklarını arttıracak, belki biraz da güldürerek öğretecek içerikler ile karşılarına çıkmaya uğraşıyorum.

Eğitim ve seminer vermek beni inanılmaz derecede dünya gündemini takip etmek konusunda tetikliyor. Daha iyisini eğitim katılımcılarına ulaştımak için sürekli okuyorum, çalışıyorum. Buradan da eğitim ve seminerlerime katılan herkese tekrar teşekkür ediyorum. Ben her an sorularınız, sorunlarınız, paylaşımlarınız, haberleriniz için buradayım 🙂

Talent Is Overrated – Geoff Colvin

Sizce yetenek abartılıyor olabilir mi?

Geoff Colvin,bu soruyu “Talent Is Overrated” kitabında bu soruyu ilmik ilmik açarak cevaplandırıyor. Örneğin soruyor ve örneklerle bilgilendiriyor:

Acaba IQ seviyesinin yetenek kavramındaki yeri ve önemi nedir?

Yetenek doğuştan mı gelir, doğuştan gelen yeteneğe sahip bir kişinin başarılı olacağı garanti midir?

Üstün performanslı insanların ortak yaptıkları şeyler nelerdir?

Üstün performanslı bir birey olabilmenin gerçekten formülü var mıdır?

İş hayatlarının ilk 10-15 yılında ortalama başarı gösteren GE’nin efsanevi CEO’su Jack Welch ve Microsoft’un CEO’su Steve Ballmer ne oldu da birden parladı?

İnsan beynindeki miyelin ne işe yarar?  Çocuklarımızın başarılı olmasını sağlamak adına ebeveynler olarak neler yapabiliriz?

Bir noktaya kadar gelip başarılı olmuş insanlar neden daha fazlasını yapmaz, bırakır?

İç ve dış motivatörlerin başarıdaki rolü nedir?

Bireylere uygulanan üstün başarılı olma metotları organizasyonlar için de uygulanabilir mi?

Birbirinden başarılı insanların bir araya geldiği takımlar neden başarısız olur?

Üstün performanslı insanların bitmez tükenmek bilmeyen tutkuları nereden geliyor?

Geoff Colvin’in yukarıdaki sorulara cevap verdiği kitabını okurken çok fazla not aldım. Şimdi notlarımı masama koyup “haydi, şimdi parçaları birleştireyim” dediğimde sürdürülebilir üstün başarının förmülü olarak karşıma şu çıktı:

Olabilecek en erken yaştan itibaren planlı ve odaklanmış (delibarete practise) pratik yapmak, adanmışlık,  (min 10 yıl veya 10.000 saat), tekrar
+ geri bildirim ve destek almak (koçluk-mentorluk)
+ kişisel farkındalık
+ üstüne özellikle çalışarak hafızayı geliştirmek
+ bilginin yaratıcılığı ve inovasyonu tetiklediğini bilmek
+ çalışmak nedeniyle hem zihinsel, hem de bedensel olarak zorlanmak hatta acı çekmek
+ değişim yoluyla sınızsız gelişim zihin çizgisine oturabileceğine inanmak
+ bir başarının bir üst seviye başarıyı yakalama arzusunu, tutkuyu tetiklediğini bilmek (çarpan etkisi – multiplier effect)
+ kişiselleştirilmiş bir bilgilenme, zihin geliştirme modeli/metodu tanımlayabilmek
+ üstün başarılı olma hedefinin aslında hiç de eğlenceli olmadığının, bedelleri olduğunun farkındalığı
+ üstün başarılı insanların parlattıkları yeteneklerinin hiçbir zaman yaşlanmadığı bilmek
+ iç motivasyonun önemi ve dış motivatör desteği
+ organizasyonlarda inovasyonun birden değil, yukarıdan aşağı katman katman takım çalışması ile gerçekleşebileceğini bilmek
= SÜRDÜRÜLEBİLİR ÜSTÜN BAŞARI

.

Geoff Colvin’in Talent Is Overrated kitabını hem kendinizi, hem de içinde bulunduğunuz organizasyonun durumunu analiz etmek, üstün performanslı birey/kurum olmak yolunda neler yapabileceğinizi anlamak için okumalısınız.

Outliers – Malcolm GladWell

Malcolm Gladwell’in “Outliers-Çizginin Dışındakiler” isimili kitabı uzun süredir dünyada ve Türkiye ‘en çok okunanlar kitaplar’ listesinde tepede yer alıyor. Özellikle bir insan kaynakları uzmanı olarak gerçekten yerini hakeden bir içeriğe sahip olduğunu başlangıçta hemen yazayım.

Gladwell, tarih boyunca başarılı kabul edilen insanların nasıl birbirinden farklı nedenler ve süreçler sonunda böyle bir sıfata sahip olabildiği çok ilgi çekici örnekler ile aktarıyor.

Outliers, başarının sadece kişinin doğuştan sahip olduğu yeteneklerin bir sonucu olarak gerçekleşmediğini vurgularken çok çalışmanın (10.000 saat) öneminin altını çiziyor.

Kitabın bana göre en cazip tarafı, istatistiksel verilerle desteklenen nokta atışı saptamalar. Bu saptamalar, başarının sıklıkla bireyin çok da etkisinin olmadığı faktörler yığını üzerinden geliştiğini gösteriyor. Başarı, çok çalışmanın yanında, kimi zaman doğduğunuz ay, yıl veya dönemin, kimi zaman ailenizin durumunun, kimi zaman da yaşadığınız kültürün sunduğu fırsatları yakalayabilmemizin bir sonucu olarak bizlerle buluşuyor.

Kitaptan benim aldığım diğer bir önemli mesaj ise, hayata pozitif bakış üzerine. Bir kuşağın maruz kaldığı olumsuz, yetersiz olan hayat koşulları, bir sonraki kuşağın fırsatı haline dönüşebiliyor. Kendi aile ve kültür köklerimizden kaynaklı, genlerimize işlenmiş pek çok olumlu veya olumsuz tutum, davranış ve becerilerin farkına varmak, hangi konularda başarılı veya başarısız olabileceğimizi analiz edebilmek yolunda çok önemli birer girdi haline gelebiliyor.

Malcolm Gladwell’ın Outliers’ını ben İngilizce olarak okudum, size de, bütün kitapçılarda bulabileceğinizi belirterek İngilizce okumanızı tavsiye ederim.

Potansiyeli Kurcalamak

İnsan kaynaklarında yetenek kavramı iki eksenden oluşuyor: Performans ve potansiyel.

Performans, bir çalışanın geçmişinde ve içinde bulunduğu anda yaptıklarını ifade ederken, potansiyel bütünüyle geleceği işaretliyor.

Peki, bu ne demek?

Çok başarılı performansı olan bir çalışanın, üst pozisyon için potansiyeli de yeterli ve yüksektir gibi bir çıkarım yapabilir miyiz?

Hayır.

Zaten kariyer piramidinin tepesine doğru çıkarken yapılan en büyük hata bu: geçmiş ve şu andaki iş performansı çok iyi diyerek bir çalışan için “üst pozisyona uygundur” kararı vermek.

O zaman, şirketler yukarıdaki hataya düşmemek için neler yapabilir?

1. Değerlendirme merkezi uygulamaları ile terfi etmeye aday çalışanların bir üst pozisyonun yetkinliklerine ne derece hazır olduğu analiz edilebilir. 

Örneğin şu anda Coca Cola Türkiye, Kafkasya ve Orta Asya Bölüm Başkanı Galya Frayman Molinas, Pazarlama Direktörü olduğu dönemde şirkette daha üst kadrolarda yer alabilmek için girdiği süreci şöyle anlatıyor “……. Bu doğrultuda 2007 yılında bir değerlendirmeye tabi tutuldum. Birkaç kişi, birkaç gün sizinle mülakat yapıyor. Sınavlara giriyorsunuz. Sonuçta olabilir ama bazı alanlarda gelişmen lazım gibi bir sonuç çıktı. Öğrenmem gereken şey iletişimdi. Daha geniş kitlelere hitap edebilmem için. Daha etkili olma vs. bu konuya çalıştım ve uygun pozisyon çıkınca geldim. 2009 yılının başında oldu.”

Yani Coca Cola, ‘Pazarlama Direktörü olarak başarılı’ diyerek bir çalışanı hemen terfi ettirmiyor. 2007 yılında başarılı çalışanının bir üst pozisyon için ihtiyaçlarını terletici bir değerlendirme süreci ile tespit ediyor, açıklar kapandığından emin olduğu 2009 yılında da terfisini veriyor.

2. Koçluk ve mentorluk sistemi mikro (bölüm içi) ve makro (şirket geneli) düzeyde etkin şekilde işletilebilir.  

Koçluk ve mentorluk yapma yetkinliği, özellikle potansiyeli olduğu varsayılan bütün çalışanlara kazandırılmak zorundadır. Çünkü eğer biz şirketlerimiz için geleceğin liderlerini arıyorsak, o liderlerin en önemli işlerinden biri de kendilerinden sonraki liderleri yetiştirmektir. Performansı çok iyi ama iş arkadaşlarına, ekibine geri bildirim veremeyen, ekibini koçluk ve mentorluk metotlarıyla yönetemeyen insanların terfi ettirilmesi bir şirketin kendisini köklerinden baltalamasıdır.

Koçluk ve mentorluk yapabilmek şirketlerde birkaç kişiye verilen bir paye asla değildir. Yönetici, işleri ekibine dikte eden, lider ise ekibindeki potansiteli sorduğu doğru sorularla harekete geçirerek, potansiyeli performansa dönüştüren kişidir. Yol üstünde de işler doğru yürüsün diye ekibine mentorluk yapar.  

Ayrıca belirtmek gerekir ki, koçluk, mentorluk sadece hizmeti alan değil, koç ve mentor olan kişi için de bir yetenek gelişim aracıdır. Koçluk ve mentorluk yetkinliğini günlük işlerine başarıyla harmanlayan kişilerin terfi yolu açık olmalıdır.

3. Çok yönlü değerlendirme yapılabilir. 

Sadece performans değil, her kademeden çalışanın potansiyeli de çok yönlü bir şekilde şirket içinde takip altına alınabilir. Örneğin bir yöneticinin, üst pozisyona geçtiği takdirde orada başarılı olup olamayacağına dair hem üst yöneticisi, hem ekibi, hem denkleri, hem de müşterilerinden görüş alınabilir.

4. Şirketlerde lider konumundaki bütün yönetim kadrosu birer eğitimci haline dönüştürülebilir. 

Bu kavram bize oldukça yabancı. Ama pek çok uluslararası firmada CEO’dan başlayarak bütün tepe yöneticiler şirketlerin yetenek gelişim programlarında eğitmenlik yapmakta, bilgi ve tecrübelerini sistemli bir şekilde potansiyeli yüksek şirket çalışanları ile paylaşmaktadırlar. Bu süreç sadece çalışanların gelişimini sağlamakla kalmayıp, şirket liderlerinin şirket içindeki potansiyeli yüksek insanları birebir tanıma, anlama, analiz etme imkanını onlara vermektedir. Ayrıca etkin bir eğitimci olmak her seviyeden liderin performans başarı kriteri haline çok rahat gelebilir, gelmelidir.

5. Zorlu projelerde görevlendirilebilir. 

Poyansiyeli yüksek olduğu düşünülen çalışanlar kendi uzmanlık haricindeki projelerde görevlendirilerek geliştirilebilir, birden çok şapkayı taşıyıp taşıyamadığına, istekliliğine ve öğrenme çevikliğine (learning agility) bakılabilir.

6. Zorlu görevlendirmeler yapılabilir. 

Potansiyeli yüksek çalışanlara kendi uzmanlık alanı yanında yürütmesi için zorlu ek görev(ler) verilebilir. Bu sayede çalışanın esnekliği, istekliliği ve çapraz görevdeki performansı gözlemlenebilir. Zorlu görev yürüten çalışanlara ‘zorlu görev tazminatı’ verilerek teşvik edilmeleri çok önemlidir çünkü bu sayede çalışan sıradışı bir durum ile karşı karşıya olduğunu anlar, yaşadığı iş yükünü tolere eder.

Kariyeri Mi, Yeteneği Mi Yönetmek?

Başlığın cevabını hemen vererek yazıma başlayayım: Her ikisini de; ancak aralarındaki farkı farkederek.

Kariyer yönetimi, insan kaynakları uygulamaları arasında en uzun soluklu olanıdır. Kariyer yönetimi gereği, insan kaynakları bölümü iş ailelerinden hareket ederek bölümlerin ve/veya pozisyonların teker teker kariyer haritalarını çıkartır. Her yıl çalışanlardan yöneticileri ile birlikte ‘bireysel kariyer gelişim planlarını’ hazırlamalarını ister. Çalışanlara kariyerlerini geliştirebilmeleri için gerekli eğitim imkanlarını sağlar.

İnsan kaynakları bölümleri, her çalışana şirket içinde kariyerlerini geliştirmek için ihtiyaç duyabilecekleri gerekli altyapıyı sunduktan sonra bütün çalışanların sisteme aktif katılımını ister. Sözün özü, bir çalışanın kariyerini yönetmek insan kaynakları bölümünün değil, çalışanın kendi işidir ve insiyatifindedir. Kariyer haritaları, kariyer gelişim planları ve eğitim araçlarını istekli bir şekilde kullanarak her çalışan kariyerini ilerletebilir.

Yetenek yönetimi ise şirketin vizyonu, stratejik maç ve hedeflerini hayata geçirmek için potansiyeli yüksek insanları işe alıp, performanslarını ölçmek, onları geliştirmek, çeşitli uygulamalar ve araçlar ile onları elde tutmaya çalışmak ve yedeklemektir. Bu tanımlamadan yetenek yönetimi şirketteki kısıtlı bir gruba hitap ediyormuş gibi görünse de, yetenek havuzuna girebilmek kariyerini aktif şekilde yönetmeye çabalayan her çalışanın önündeki güzel bir fırsattır.

Yetenek yönetimini, kariyer yönetiminden farklılaştıran ana girdi ise yönetim kadrosudur. İnsan kaynakları bölümü kariyerini yönetmeyi çalışanın insiyatifine bırakırken, yetenekleri yönetmek konusunda bu kadar serbest davranmaz. Yetenekleri keşfetmek, geliştirmek, elde tutmak ve yedeklemek sürecinde ana sorumluluğu şirketin liderleri/yöneticilerine verir. 

Şirketler eğer kendilerine “geleceğin liderlerini yetiştirmek” gibi bir hedef belirledilerse, bu hedefi gerçekleştirecek olan yine o şirketin CEO’su, genel müdürü, genel müdür yardımcıları, direktörleri, müdürleridir. “Lider” kişinin nasıl biri olduğunu, liderlik sürecinin nasıl işlediğini tanımlayacak olan CEO/genel müdürdür. Yetenek havuzuna girmiş olan çalışanları hedeflenilen “lider” seviyesine ulaştıracak olan da yönetim kadrosudur. Yetenek yönetimi her yöneticinin yerini alacak potansiyel yetenekliği(leri) yetiştirdiği bir bayrak yarışıdır. Bir yönetici üst basamağa çıkarken bayrağını yetiştirdiği yetenekliye devreder. İnsan kaynakları bölümü yetenek yönetimi sürecinde önüne gelen durumlara göre işletmeci, danışman, avukat, yetenek avcısı, iletişim uzmanı, yönetici koçudur.

.

Yetenek yönetimi sürecinde CEO/genel müdürün en önemli sorumluluğu kurumun “lider” tanımının altını doldurmaktır. Bu tanım şirket içindeki bütün yönetici kadrosu için bir kılavuzdur.

Örneğin GE’nin efsanevi CEO’su Jack Welch, GE’nin CEO’sunu “yazılı şekilde” şöyle tanımlar*:

Dürüstlük/Değerler 

Mutlak bir dürüstlük: şirket değerlerini ve kültürünü biçimlendirme yeteneği. Değerleri bütün bireysel etkileşimlerde yaşama geçirir.

Deneyim (Geniş, Derin Küresel): Geniş, küresel iş deneyimi; döngü boyunca çoklu iş yönetimi, iş esaslarında gerekli ustalık. Örneğin finansal zeka, pazarlar/müşteriler. teknoloji; önemli iş süreçlerinin sınırsız işletimi. Hissedar değeri yaratma/arttırma konusunda knıtlanmış yetenek.

Vizyon 

Vizyon sahibi … yeni paradigmalar ve gelecek fırsatları düşleme ve yaratma kapasitesi … geleneksel aklın sınırlarını aşmabilme … yeniden icat edebilme yeteneği … B planına, C planına geçebilme yeteneği.

Liderlik

Üstü liderlik yeteneklerine (bütün boyutlarıyla) sahiptir, sürekli olarak olağanüstü seviyelerde başarılara uzanmak ve yakalamak için insanları etkiler, heyecanlandırır, coşturur, motive eder. CEO’luk konumunun eylem gündemini etkili bir biçimde sıralayabilecek bilgiye sahiptir. “Sosyal” programları geliştirmeden önce sonuçlar konusunda iyi bir geçmiş oluşturma gereğini anlar. “Maddi” eylemleri beşeri girişimlerin önüne geçirmek zorundadır (tıpkı yeniden yapılandırmanın hesaplardan önce gelmesi gibi)

Üstünlük 

Doymak bilmeyen bir bilgi/bakış açısı arttırma iştahı. Keskin dinleme becerileri. Verileri etkili bir biçimde gruplandırma; hız/eyki konularında uygulamalı sezgiler, sağlam bir yargılama gücü, güçlü görüşler, cesur bir savunma becerisi ama konuyu yeniden değerlendirmeye de hazır olma. Etkili bir karar verici. En yüksek geri besleme için kişisel katılımı seçer ve güçlendirir.

Kişilik/Duruş

Devlet adamlığı, karizma, varlığı hissettirme, çwkim gücü; kişiliğini farklı durumlara uyarlar; farklı çevreler tarafından takdir edilir.

Adil Olma 

“Adil olma” konusuna derinden bağlılık. İnsanlar ve işle ilgili önemli yargılarda bulunmak için gereken denge, yansızlık, bilgelik.

Enerji/Denge/Cesaret

Tam bir fiziksel sağlık ve duygusal denge. Dayanıklılık. Dayanıklılığın ötesinde … baskı altında bile başarıya ulaşır. Büyüteç altında bile rahat çalışma. Büyük oynamak için “yürek”. Kriz yönetimiyle ilgili bütün öğeleri ve ilgili bütün tarafları anlar. Güvenilirlik kazanmak ve sorunları zamanında ve etkili bir biçimde çözmek için gerekli düşünsel dürüstlüğe ve cesur bir içtenliğe sahiptir.

 

* Yetenek Sarrafları – Bill Conaty & Ram Charan