Medyada iş adamları ve insan kaynakları yöneticilerinin “yeteneklilerin peşindeyiz” mesajlarını içeren pek çok yazı, röportaj okuyoruz. İş piyasasında şirketlerin istediği yetkinlik tanımlarına sahip insan sayısı az, talepse çok. Ne yalan söyleyeyim, bazen yetenek kavramını çok mu abartıyoruz diye kendi kendime sormadan edemiyorum. Acaba birilerine yetenekli demek için uğraşırken, geride kalanları istemeden ve yersiz bir şekilde ötekileştiriyor olamaz mıyız?
Benim cevabım evet, ötekileştiriyoruz. Durumun bu hale gelmesinin altındaki nedense kanımca yetenek arayış sürecindeki iki büyük yapısal eksiklik. Birincisi, şirketlerin yetenek arayışına girmeden önce organizasyonun kilit pozisyonlarının hangileri olduğunu tanımlamamış olması ve ikincisi, kilit pozisyonları yedekleme sistemini kurma eksikliği.
Bir şirketteki kilit pozisyonların saptaması her ne kadar başta kolay gibi görünse de, gerçekte olay tam tersidir. Bu amaçla yaptığınız bir üst yönetim çalıştayında, kendi sorumluluk alanına giren neredeyse bütün pozisyonların kilit olduğunu canı gönülden savunan yöneticiler kitlesi ile karşılaşırsınız. Oysa ki, yetenek yönetimi üzerine dünyanın tanınmış danışmanlarından, konu üzerine pek çok kitap ve makalesi bulunan Lance ve Dorothy Berger bir şirketteki pozisyonların en fazla %20’sinin kilit niteliğinde olabileceğini söylüyor ve öncelikli olarak kilit pozisyonlar için yetenekli insanların aranması ve yedeklenmesi gereğini vurguluyorlar.
Peki, yetenekli olduğunu saptadığınız ve kilit pozisyona yerleştirdiğiniz bir çalışanın başarılı olacağı kesin midir? Hayır. Çünkü bir işte başarılı olmak için sadece yetenekli ve şirketin kilit pozisyonuna yerleşebilmiş olmak yetmez. Yetenekli çalışanların başarılarının altında başka unsurların da bulunması gerekir. Bunlar,
1. Takım Çalışması: İş süreçleri takımlar tarafından yürütülür ve yetenekli çalışanlar da bu takımların parçasıdır. Takım yetenekli çalışanı, yetenekli çalışan takımını besler.
2. Uyumluluk: Yetenekli çalışanın başarılı olabilmesi için şirketin vizyon, amaç, hedef, kültürü ve pozisyonun yetkinlikleri ile uyumlu olması gerekir.
3. Bağlılık: Çalışanların şirkete bağlılıkları verimlilik kaynağıdır. Yetenekli bir çalışan bulunduğu organizasyondan mutlu ise, motivasyonu yükselir. Motivasyon seviyesinin yüksek olması yetenekli çalışanın etkinliğini arttırır. Mutlu, motive ve etkin çalışan yetenekli kişi şirketine bağlıdır, bağlılık başarı kaynağıdır.
4. Etkin Birinci Yönetici ve Liderlik: Performansı sağlıklı ölçen, gelişim amacıyla yapılan gerekli performans geri bildirimlerini titizlikle yürüten koç vasıflı birinci yönetici yetenekli çalışanın başarısının mimarıdır. Şirkette lider konumundaki kişilerin şirket değerlerinin rol modeli olması da yeteneklilerin aynı değerleri sergileyerek başarısını sağlar.
5. Vaatlerin Tutulması: İşe alım sürecinde verilen maddi, manevi ve kariyer vaadlerinin tutulması yetenekli çalışanın işyerinde başarılı olmasını sağlar.
6. Sürekli Gelişim: Şirketin sunduğu gelişim imkanlarının çeşitliliği ve yetenekli çalışanın bireysel olarak girdiği gelişim çabasının desteklenmesi üst pozisyonlar için kişiyi hazırlar ve başarıyı getirir.
Kısacası, şirketler yetenekli çalışandan sadece bireyin sahip olduğu değerler üzerinden başarı elde edemezler. Şirketlerin de yetenekli insana onu başarısını sağlayacak imkanları sunması gerekir. Aslına bakacak olursanız eğer bir şirket bu imkanları sadece yetenekli değil, bütün çalışanlarına ayrımsız sunsa ortalama denilen çalışanlar da yetenekli kategorisine kısa sürede geçer.
