Aylık arşivler: Nisan 2014

Stratejik İK Yönetimi

Hedef Tutturma Kası

Yorum yapın

‘Hedef tutturma kası’ diye bir kas var mı?

Fizyolojik olarak olmayabilir ama psikolojik olarak kesinlikle var.

Hedef tutturma kası her bireyde doğuştan bulunuyor ve gözümüzü dünyaya açtığımız ilk andan itibaren çalışmaya başlıyor. Anne-baba olanlar bilir, çocuklara ufak tefek hedefler koyarak onları sonuca ulaşmaları için teşvik etmek, ardından da küçük küçük ödüllendirmek bizlerin en sevdiği yaratıcı uğraşlarından biridir. “Ağaç yaşken eğilir” atasözünün önemi işte burada ortaya çıkıyor. Çocuk yaştan itibaren sistemli bir şekilde hedef tutturma kası çalıştırılan çocukların ilerleyen yaşlarda hayatlarını şekillendirme konusunda daha etkin kararlar alabileceklerini düşünüyorum. Bir hedef doğrultusunda başarmak duygusu ile erken yaşlarda tanışmış insanların, bu şahane duygunun peşinden sürekli koşacaklarına inanıyorum.

İş görüşmelerinin de en önemli sorulardan biri olmalı “Bugüne kadar kendinize koyduğunuz ve tutturduğunuz en büyük hedef nedir? Nasıl başardınız?”

Performans değerlendirme sistemlerimizin en buhranlı noktası olan SMART hedefler tanımlamayı, işe ancak hedef tutturma kası antremanlı insanları alarak aşabiliriz.

Eğitim programlarımızın etkin geri dönüşünü, o eğitim uygulamlarına belirli bir konuyu öğrenmek/anlamak adına hedef tutturma kasını çalıştırmaya gelmiş insanlarla sağlayabiliriz.

Yetenek yönetimi programlarımızın başarısını, şirketlerimizin stratejik amaç ve hedeflerini gerçekleştirmek için kendi hedef tutturma kaslarımı optimumda çalıştırmayı vaadeden insanlara yatırım yaparak ancak garantileyebiliriz.

Biz İK’cılar, İK sistemlerinimizi, hedef tutturma kaslarımızı yılmadan, yorulmadan çalıştırarak ancak güvenilir kılıp, geliştirebiliriz.

Nihayetinde, hedef tutturma kasımızı çalıştırmak bedelsiz, olay bir tek bizlerin onu çalıştırmayı istememize kalıyor.

Kitaplar, İK Blogları, Linkler

Introducing Human Resources Management – M. Foot & C. Hook

3 Yorum

“Introducing Human Resources Management – İnsan Kaynaklarına Giriş” isimli bir kitap kıdemli İK’cıların ilgisini çekmez diye düşünüyorsanız yanılıyorsunuz. Hele ki bazı giriş seviye denilen kitaplar sizin 17 yıl önceki giriş seviyenizden bambaşka içeriklere sahipse kitap kısa sürede baştacınız bile olabilir.

Margaret Foot ve Caroline Hook’un yazdığı “Introducing Human Resources Management” kitabını elime ilk olarak D&R’da aldım. Öylesine sayfalarını yelpazeledim ve arada gözüme bir başlık çarptı. Bu neymiş diye bakarken, bir diğer başlığa geçtim ve sonrasında bir başkası. On dakika sonra ise kasa sırasındaydım.

Kitap, insan kaynaklarını bütünüyle 21. yüzyıl standartları, trendleri ve uygulamaları üzerinden anlatıyor. Global şirketlerden uygulama örnekleri, önemli dergilerde yayınlanmış makaleler, haberler, konulara özel tartışma başlıkları ve vaka çalışmaları ile desteklenen kitabın neredeyse her bölümünde yepyeni bilgilere veya yaklaşımlara ulaşabiliyorsunuz.

Şu an D&R’lara gidip baksanız bulabilir misiniz bilemiyorum ama bu kitabı ne yapın edin mutlaka kütüphanenize katın derim. 🙂

Seçme Yerleştirme

Adaya Mektup

2 Yorum

Sevgili Aday,

İş ilanımıza ilgi gösterdin, okudun, çok teşekkür ederiz.

Bu ilan ile sen ve şirketimiz arasında bir işbirliği zemini oluşturmayı amaçlıyoruz.

Bilmelisin ki, her şirketin iş ilanı formatı, aradığı profesyonel kişiyi tanımla şekli farklıdır. İş ilanlarının kalitesi konusunda kimi zaman sıkıntı yaşadığını biliyoruz. Bana fikrimi soracak olursan, ben Birleşmiş Milletler ve Microsoft’un iş ilanlarını çok başarılı buluyorum. Dilerim ülkemizde de az zaman sonra iş ilanlarında bu kadar özenli, kapsamlı, özgüvenli içerik sunabileceğiz. İş ilanı hazırlamak da kurumsal bir olgunluk, çalışkanlık göstergesi ve biz Türkiye’de daha gelişme evresindeyiz.

İş ilanı iyisi veya kötüsü ile bizim işimiz. Eğer ilanımıza başvurmaya karar verirsen, senin rolün ise özgeçmişin ile ön plana çıkıyor.

Özgeçmişini yazarken senden birkaç noktaya dikkat etmeni istiyoruz;

* İş ilanında yer alan görev tanımından hareketle, pozisyon için istenilen iş tecrübesi ve yetkinliklere sahip olduğunu özgeçmiş içeriğine lütfen özenle yerleştir.

* İş tecrübelerini mümkün olduğunca sayısallaştırarak yaz. Hatta keşke “Başarılarım” diye bir başlık açsan, senin başarmak kavramı ile olan yakınlığını sunduğun rakamlar eşliğinde hissedebilsek.

* Mesleki yetkinliklerini başlıklar haline alt alta yazmayı unutma. İşinle ilgili hangi bilgilere sahip olduğun bizi etkileyebilir, merakımızı uyandırabilir, iş görüşmesine davet edilmeni sağlayabilir.

* Özellikle proje yapma ve yönetme konusunda tecrüben varsa, “Projeler” şeklinde bir başlık açabilirsin. Kimbilir, belki geçmişte yapmış olduğun bu tip çalışmalar bizim için de çok büyük faydalar içeriyor olabilir.

* Hobilerin, sosyal aktivitelerini yazmayı sakın ihmal etme. Sosyalleşen ve zihni rahatlatıcı alışkanlıklara sahip olan kişilerin işyerinde daha etkin çalıştığını gözlemliyoruz.

* Eğer bir blog yazıyorsan mutlaka bilgisini özgeçmişine yerleştir. Blog yazmak iç motivasyon ve üretkenlik göstergesidir. Bizler şirketlerimize kendi kendine harekete geçebilen, üreten insanları almak istiyoruz. Hele bir de yazdıkların meslek üzerineyse … bulunmayan hint kumaşı bile olabilirsin 🙂

* Özgeçmişinde ‘geçmişi’ yazarak aslında bizlere gelecek için taşıdığın potansiyelini sergilediğini unutma. Vaatlerini ilet bize. Özenli ol, özgeçmişin/özgeleceğin için zaman harca. Kişisel pazarlamanı, kişisel marka değerlerini sistemli ve  kişisel hedeflerin doğrultusunda aktarmaya çalış.

* Her ne kadar içerik en önemli olsa da, özgeçmişinin şekline de titizlen. Fotoğraf kullanacaksan bu bir vesikalık olsun. Özgeçmişinin kaç sayfa olduğu bütünüyle senin bileceğin bir konu. Ancak “az ile çok” kavramının cazibesini dikkate almanı tavsiye ederiz. Yazıların fontu, büyüklüğü, paragraf başları ve imla düzgünlüğünü de iki defa kontrol et.

…

Özgeçmişinin gelişimi için daha pek çok madde sıralayabilirdik ama yukarıda yazdıklarımızı elinden gelenin en iyisi ile yaparsan, inan gerisi detay kalır.

Sana, yolun bizimle kesişecek olsa da, olmasa da kariyer hayatında şimdiden başaılar dileriz. “Çok çalış, kendini sürekli geliştir” sana bu yazı ile vereceğimiz son mesaj olsun.

Sevgilerimizle,

İnsan Kaynakları

Gelecek Tasarımı

Bütün GEN Sorularının Cevapları Bende Olsaydı

2 Yorum

Bazen insanın günlük hayatın sınırlarını veya insan yapabilirliklerini zorlayacak düşünce fırtınasına girmesi gerekir. Kimisi buna saçmalamak diyebilir, kimisi yüksekten uçmak, kimisi ise hayalcilik. Ama zaten bütün büyük işler başlangıçta saçmalayarak, yüksekten uçarak, hayal ederek başlamıyor mu?

Ben de diyorum ki, eğer genetik bilimi üzerine bütün cevapları biliyor olsaydım şu aşağıdaki beş İK ve yönetim sorusunun yanıtını patır patır verirdim;

1. İnsanların gen haritaları üzerinden hangi iş(ler)de, nasıl bir öğrenme – gelişim modeli ve hangi genetik özelliklere sahip bir yönetici ile başarılı olabileceklerini analiz edebilecek miyiz?

2. Örneğin beş kişinin gen haritasını yüklediğimiz bir yazılımdan bu ekibin birlikte, hangi koşullar sağlanırsa, nasıl performans çıkartabileceğine dair cevaplar alabilecek miyiz?

3. Bir şirkette çalışan insanların gen haritaları üzerinden hangi bölümde/ekipte hangi yönetim modelinin daha etkili olabileceği analiz edilip, çoklu yönetim sistemi işletebilecek miyiz?

4. Bir şirketteki iş süreçlerinin birim fayda hesaplarını yaparken, bir iş sürecinde çalışan insanların bireysel ve ekibin toplu performans standartları üzerinden esnek hesaplamalar yapabilecek miyiz?

5. İK ekiplerinde işletmeci, ekonomist, çeko, endüstri/işletme mühendisi, psikolog, sosyolog, istitastikçiden sonra gen mühendisleri de mi istihdam edeceğiz?

Bir soru da şirket avukatına:

Yoksa bütün bu sorular ayrımcılık kabul edilip, hukuken yasak mı olacak?

Yetenek Yönetimi

Bir Yönetici Hayal Ediyorum Gözlerim Kapalı…

Yorum yapın

1990 yılından itibaren bir profesyonel ve sonrasında danışman olarak iş hayatındayım. Pek çok patron ve yönetici ile çalıştım. Şu aşağıda sıraladığım tutumların hepsini sergileyen bir yönetici ile karşılaşmadım. “En iyi yöneticimdi” dediğim kişi bile %70’ini belki sergilemiştir.

* Bizi dinliyor, işlerimiz üzerine düşünce yollarımızı açan akıllı sorular soruyor.
* Ekibe iş dağılımı esnasında soruyor: Ne yapmak istiyorsunuz?
* Ekibin işleri hakkında birbiri ile yardımlaşmasını teşvik ediyor.
* Ekibin yaptıkları işten memnuniyet duyarak anlam çıkartabilmeleri için büyük resmi gösteriyor ve büyük resimle ortak akıl oluşturuyor.
* Ekibe çapraz proje görevlendirmeler yaparak iş zenginleştiriyor, geliştiriyor.
* Ekibi zorlayıcı hedeflerle çalışmalarını istiyor, hedeflerin tutması için mentorluk ve koçluk desteği veriyor.
* Ekibi yeni beceriler sergileyebilmeleri için gelişim yolunda destekliyor, yönlendiriyor.
* Ekibe sürekli öğrenme ve gelişim odaklı geri bildirim yapıyor.
* Ekibi sıradışı, uçuk fikirler üretmeleri için destekliyor.
* Ekibe hata yapmaları için öncü oluyor.
* Kendisi sürekli geliştiriyor, öğrendiklerini paylaşıyor, tartışmaya açıyor.
* Açık iletişim metotları kullanıyor.
* Üstündeki yetki ve sorumlulukları devrederek yönetsel yetki almaya hazır ekip üyelerini yetiştiriyor.

Diğer taraftan herkesin “ideal yönetici” tanımı kişisel beklenti ve ihtiyaçlarına göre sekilleniyor. Hatta yöneticilik sürecini incelediğimizde durumsallık da sıklıkla ön plana çıkabiliyor. Çok demokratik olmasına alıştığımız bir yöneticinin yeri geldiğinde masaya elini vurabilmesini de istiyoruz. Sanırım büyük manzaraya baktığımızda, ideal yönetici için empati yetkinliği ile anın getirdiği özel koşulları iyi analiz ederek şekilden şekile girebilmesi gibi imkansızı zorlayan bir tanımlama ortaya çıkıyor.

Ülkemizde zihinlerde dikey kariyer şartlanması olmasa (yöneticilik) ve ücretlendirme/ödüllendirme yapıları “derin uzmanlık” kavramına da yöneticiliğe sunduğu değerleri verse, pek çok kişinin yönetici olmak kavramının yakınından bile geçmek istemeyeceğini düşünüyorum. Yanılıyor muyum?

 

 

 

 

Kitaplar, İK Blogları, Linkler

Güç Ve Sevgi – Adam Kahane

4 Yorum

Management Centre Türkiye – MCT’nin geçen Şubat ayında düzenlediği İnsan Kaynakları Zirvesi 2014′ün ilk gününü baştan sona takip edebildim. Birbirinden değerli konuşmacılardan ilham veren cümleler işittim.

İlk günün babacan görüntülü konuşmacısı Adam Kahane’nin imajını destekleyen sakin konuşması sonrasında imzalı kitabını alabilmek üzere sıraya girdim. İmza sırası bana geldiğinde Kahane’ye konuşması için teşekkür ettim. İmzaladığı kitabını bana uzatırken Kahane’den aldığım ileri seviye analitik insan enerjisi beni çok şaşırttı. Hele ki, “Güç ve Sevgi” kitabını okuduğumda şaşkınlığım iki katına çıktı diyebilirim.

Analitik insan bir durumu, problemi parçalara ayırıp, her parçanın analizini teker teker yapabilendir. Hedef ve sonuç odaklı olan kişi ise, parçalardan yeni anlamlar, yollar çıkartarak problemlere çözümler üretip ve hedefleri tutturur. Adam Kahane’nin fizik eğitimi aldıktan sonra kariyerinde sosyal konulara eğilmesi kanımca aslında yaşamı bir fizikçi edasıyla formülize etme güdüsünden/idealinden kaynaklanıyor.

İşte bu güdü/idealin sonucu olarak ortaya çıkmış bir eser “Güç Ve Sevgi” kanımca. Yıllardır farklı coğrafyalarda, farklı problemlerin çözümleri üzerine çalışıyor Adam Kahane. Kitabında, sevgi ve güç kavramları arasındaki derin ilişki ve çelişkiye dair Güney Afrika’dan, Hindistan’a, İsrail’den, Guatemala’ya kadar başından geçen birbirinden ilginç ve öğretici vakayı okuyabilirsiniz.

Kahane, sevgiyi de, gücü de, hem yapısı, hem de yıkıcı olarak ikiye ayırıyor. Kitabında Martin Luther King’den bir alıntı yaparak özetliyor olayın özünü: Sevgisiz güç pervasız ve saldırgan, güçsüz sevgi duygusal ve zayıftır.

Güç ve sevginin problemleri çözmek için kol kola ilerlediği vaka süreçlerini de üçe ayırmış Kahane; düşmek, sendelemek, yürümek. Kitap okurken su gibi akıyor ancak kitabın sonuna doğru aslında toplumdaki güç ve sevgi dengelerini sürdürülebilir şekilde korumanın ne kadar zor olduğunu yürekten hissediyorsunuz. Sosyal değişim için iyi niyetle, çok çalışmak ve büyük düşünmek üç ana alışkanlığımız olmalı ve onlardan asla vazgeçmemeliyiz.

Adam Kahane’nin farklı hayat tecrübelerini analiz etmek ve sosyal değişimin olabilirliğini anlamak için bu kitabı mutlaka okuyun.

Performans & Hedef Yönetimi

Performans Değerlendirme 3.0

3 Yorum

Çalışan performansını ölçme sistemlerinin çok da verimli işletilemediği, hatta daha kurulmadığı organizasyonlar için yazacaklarım belki biraz havada kalacak. Ancak her İK’cının en önemli yetkinliklerinden biri ufkunu açmak olmalı. Dolayısıyla performans değerlendirme 3.0 derken neyi kasdettiğim eminim bütün İK meslekdaşlarım ilgisini çekecektir.

Performans değerlendirme 1.0, bir şirketin çalışanlarının performansını takip edebilmek için oluşturduğu yetkinlik seti,  hedef yönetimi standartları ve formu-karneyi temsil eder. Akışta, her çalışan için hazırlanmış bir performans değerlendirme formu-karnesi vardır. Çalışan kendisine verilen yetkinlik seti ve hedefleri bilir, uzlaşır, hayata geçirmeye çalışır. Yıl sonunda da nihai performans puanını alır.

Bir sonraki gelişim adımı olan performans değerlendirme 2.0’da da şirket çalışanlara ölçümlenme unsurları(başlıkları) belli bir performans formu-karnesi verir. Çalışan ölçümlenmek istediği yetkinlikleri sözlükten kendi seçer, hedeflerini, ağırlıklarını, hatta ödül paketini kendi yapılandırır. Elbette sistemin İK tarafından konulan çeşitli kuralları vardır ancak çalışan 1.0’a kıyasla performans ölçümlenmesinde özerk bir yapıya kavuşmuştur.

Performans değerlendirme 3.0’da ise çalışan ölçümleme metodunu belirlemede %100 özgürdür. İK bölümü çalışanın yetenekli olduğu alanlar çerçevesinde ona akıllı yönlendirmeler ile destekler ve danışmanlık yapar. Kimi çalışan bireysel ölçümlenmek isterken, kimisi takım çalışmasına dahil olmayı isteyebilir. Bazısı %100 projelere odaklanırken, kimisi %100 kişisel gelişimi ve vaadlerine kendisini adayarak “bu yıl beni ölçmeyin” diyebilir. İK’nın işi/sınavı, çalışanların bu birbirinden çok farklı ölçümleme taleplerini karşılayabilecek esneklikte, “tailor made” olarak sıfatlandırabileceğimiz bir yapıyı kurgulamaktır.

Kanımca insan kaynakları kadroları kendilerini ve zihinlerini performans değerlendirmesi 3.0 için hızla geliştirmeli, olgunlaştırmalı. Çünkü liderlik, yenilikçilik ve girişimcilik yetkinliklerini taşıyan yetenekli insanları kadroya alma peşindeysek, onların performansını tavan yapacak sistem de ancak 3.0 yaklaşımından geçiyor. Yetenekli insan yönetilmek değil, yönlendirilmek, kısıtlanmak değil, özgür kararlar almak istiyor.

Eh, işimiz zor. Ama zaten kimse de bize “21. yüzyılda insanla ilgilenmek çok kolay” dememişti, değil mi?   🙂

Yetenek Yönetimi

Yeteneği Elde Tutmak İçin Akıllı İK Uygulamaları – Finans İçin Özel

Yorum yapın

Finans sektörü, günümüzde çok büyük bir sınavla karşı karşıya bulunuyor. Organizasyonlar için bu sınavı, hızla ve teknoloji odaklı gelişen, değişen finans piyasasını takip edebilmek, öğrenebilmek, ardından da öğrenileni yenilikçi hizmet uygulamalarına dönüştürebilmek şeklinde özetleyebiliriz. Klavye başındayken bir cümlede toparlaması kolay olsa da hayata geçirmesi çok zorlu olan bir prosesten bahsetmekte olduğumun farkındayım.

Finans sektörünün 21. yüzyılda sergilediği yeni ve aşırı dinamik karakter, müşteri kadar, söz konusu hizmetleri oluşturacak finans profesyonelerini ve İK bölümlerini de çok ilgilendiriyor. İK bölümleri artık hızlı öğrenen, çok yönlü düşünen, müşterisi ile yakın ilişkiler kuran ve kendisini sürekli geliştiren yetenekli finans profesyonelleri bulmak ve elde tutmak için mücadele veriyor.

Price Waterhouse Coopers’ın 2012 yılında finans sektörüne yönelik yaptığı, 52 ülkeden 368 CEO’nun katıldığı araştırma sonuçları (*) sektörün yetenekli çalışan konusunda ciddi sıkıntı yaşamakta olduğunu işaret ediyor. Araştırmaya katılan CEO’ların neredeyse yarısı iş piyasasında aradıkları yetenekte insanları bulamadıklarını belirtiyor. CEO’ların üçte birinin ekiplerinde istedikleri yetenekte çalışan bulunmaması nedeniyle iş önceliklerini ve hedeflerini ertelemek zorunda kaldıklarını söylemeleri ise kanımca İK bölümleri için bir alarm niteliğinde.

Eğer madalyonun bir yüzü yetenekli çalışanları bulmak ise diğer yüzünün de mevcut yetenekleri elde tutmak olduğunu söylemek yanlış olmaz. Kelly Global Workforce’un 2012 yılında dünya çapında 9.000 finans sektörü çalışanı ile yaptığı araştırma (**) sonuçları yetenekli çalışanları elde tutulabilmek için İK bölümlerinin hangi konulara odaklamalarının faydalı olabileceği üzerine bizlere ipuçları veriyor. Araştırma, sektör çalışanlarının olası bir iş teklifinde iş değiştirmek için yeni işverenin sunacağı kişisel gelişim imkanlarını en çok önemsediğini gösteriyor. Diğer bir önemli sonuç ise çalışanların bağlılığı üzerine. Finans sektörü çalışanları ilginç ve kendilerini zorlayacak, geliştirecek işler yapmanın bağlılıklarını sağlayacak en önemli faktör olarak belirtiyorlar.

Her ne kadar finans sektörü İK bölümleri oldukça sıkıntılı bir manzara ile karşı karşıya olsalar da yanlız değiller. Yetenekli çalışanların kişisel gelişmlerine çok önem vermeleri ve yaptıkları işin ilginç, zorlayıcı olmasını istemeleri sadece finans sektörüne özgü bir sonuç değil. Dolayısıyla finans sektörü İK bölümleri yetenekli çalışanları elde tutmak konusunda farklı sektörlerin uygulamalarından ilham alabilir, kıyaslama metodunu kullanarak yeni uygulamalar geliştirebilirler. Örneğin;

* Çapraz foksiyonlarda görevlendirilmek ve/veya uzmanlık alanı dışında farklı proje ekiplerinde görev almak yetenekli finans çalışanlarını heyecanlandırabilir ve kuruma bağlalalıklarını arttırabilir.
* ‘Gerçek lider, lider yetiştiribilendir‘ yaklaşımından hareketle, geleceğin finans liderlerinin “lider yetiştirebilme yetkinliğine sahip” insanlar arasından seçilmesine dikkat edilebilir ve yetenekli çalışanlar birer eğitmen olarak yetiştirilebilir. Yetenekli çalışanlara ekiplerini, iş arkadaşlarını geliştirme hedefleri verilebilir.
* Organizasyonda açık inovasyon süreci tanımlanarak farklı uzmanlık alanlarından yetenekli çalışanlar bir araya getirilebilir. Belirli bir konu ve/veya sorun üzerinden birbirileri ile fikir alışverişi yaparak zihin yolları etkinleştirilebilir. Bu sayede yepyeni hizmetler geliştirilebilir, iş süreçleri iyileştirmeleri kurumda yaşanabilir.
* İşten ayrılmış yetenekli çalışanların organizasyona dönmek yollarının her zaman açık olduğu onlara söylenebilir.
* Bütün yetenekli çalışanların koçluk ve mentorluk desteği alması ve gerekli eğitimleri alarak aynı desteği vermeleri sağlanabilir.
* Sağlıklı işleyen yedekleme sistemleri sayesinde yetenekli çalışanlara düzenli aralıklarla farklı pozisyonlarda görev alma teklifleri İK bölümleri tarafından önlerine götürülebilir.

Kanımca İK bölümlerinin asla unutmaması gereken en önemli nokta, her yetenekli çalışanın ayrı konuda ve seviyede yetenekli olduğudur. Bu yaklaşım bizi yetenekli çalışanlarımıza yönelik akıllı İK uygulamaları geliştirmeye götürecektir. Yani tasarlayacağımız yetenek takip sistemi her yetenekli çalışan için “terzi yapımı” diyebileceğimiz özelleştirmeler yapabilecek esneklikte olmalıdır. Çünkü yetenekli çalışanlar yönetilmeyi değil, sadece yönlendirilmeyi ister.

 

 

(*) http://www.pwc.com/gx/en/ceo-survey/pdf/15th-global-ceo-survey-financial-services.pdf

(**) http://www.slideshare.net/thetalentproject/how-to-attract-and-retain-talent-an-industry-perspective-on-financial-services