Kitaplar, İK Blogları, Linkler

Talent Is Overrated – Geoff Colvin

6 Yorum

Sizce yetenek abartılıyor olabilir mi?

Geoff Colvin,bu soruyu “Talent Is Overrated” kitabında bu soruyu ilmik ilmik açarak cevaplandırıyor. Örneğin soruyor ve örneklerle bilgilendiriyor:

Acaba IQ seviyesinin yetenek kavramındaki yeri ve önemi nedir?

Yetenek doğuştan mı gelir, doğuştan gelen yeteneğe sahip bir kişinin başarılı olacağı garanti midir?

Üstün performanslı insanların ortak yaptıkları şeyler nelerdir?

Üstün performanslı bir birey olabilmenin gerçekten formülü var mıdır?

İş hayatlarının ilk 10-15 yılında ortalama başarı gösteren GE’nin efsanevi CEO’su Jack Welch ve Microsoft’un CEO’su Steve Ballmer ne oldu da birden parladı?

İnsan beynindeki miyelin ne işe yarar?  Çocuklarımızın başarılı olmasını sağlamak adına ebeveynler olarak neler yapabiliriz?

Bir noktaya kadar gelip başarılı olmuş insanlar neden daha fazlasını yapmaz, bırakır?

İç ve dış motivatörlerin başarıdaki rolü nedir?

Bireylere uygulanan üstün başarılı olma metotları organizasyonlar için de uygulanabilir mi?

Birbirinden başarılı insanların bir araya geldiği takımlar neden başarısız olur?

Üstün performanslı insanların bitmez tükenmek bilmeyen tutkuları nereden geliyor?

Geoff Colvin’in yukarıdaki sorulara cevap verdiği kitabını okurken çok fazla not aldım. Şimdi notlarımı masama koyup “haydi, şimdi parçaları birleştireyim” dediğimde sürdürülebilir üstün başarının förmülü olarak karşıma şu çıktı:

Olabilecek en erken yaştan itibaren planlı ve odaklanmış (delibarete practise) pratik yapmak, adanmışlık,  (min 10 yıl veya 10.000 saat), tekrar
+ geri bildirim ve destek almak (koçluk-mentorluk)
+ kişisel farkındalık
+ üstüne özellikle çalışarak hafızayı geliştirmek
+ bilginin yaratıcılığı ve inovasyonu tetiklediğini bilmek
+ çalışmak nedeniyle hem zihinsel, hem de bedensel olarak zorlanmak hatta acı çekmek
+ değişim yoluyla sınızsız gelişim zihin çizgisine oturabileceğine inanmak
+ bir başarının bir üst seviye başarıyı yakalama arzusunu, tutkuyu tetiklediğini bilmek (çarpan etkisi – multiplier effect)
+ kişiselleştirilmiş bir bilgilenme, zihin geliştirme modeli/metodu tanımlayabilmek
+ üstün başarılı olma hedefinin aslında hiç de eğlenceli olmadığının, bedelleri olduğunun farkındalığı
+ üstün başarılı insanların parlattıkları yeteneklerinin hiçbir zaman yaşlanmadığı bilmek
+ iç motivasyonun önemi ve dış motivatör desteği
+ organizasyonlarda inovasyonun birden değil, yukarıdan aşağı katman katman takım çalışması ile gerçekleşebileceğini bilmek
= SÜRDÜRÜLEBİLİR ÜSTÜN BAŞARI

.

Geoff Colvin’in Talent Is Overrated kitabını hem kendinizi, hem de içinde bulunduğunuz organizasyonun durumunu analiz etmek, üstün performanslı birey/kurum olmak yolunda neler yapabileceğinizi anlamak için okumalısınız.

Kitaplar, İK Blogları, Linkler

Outliers – Malcolm GladWell

4 Yorum

Malcolm Gladwell’in “Outliers-Çizginin Dışındakiler” isimili kitabı uzun süredir dünyada ve Türkiye ‘en çok okunanlar kitaplar’ listesinde tepede yer alıyor. Özellikle bir insan kaynakları uzmanı olarak gerçekten yerini hakeden bir içeriğe sahip olduğunu başlangıçta hemen yazayım.

Gladwell, tarih boyunca başarılı kabul edilen insanların nasıl birbirinden farklı nedenler ve süreçler sonunda böyle bir sıfata sahip olabildiği çok ilgi çekici örnekler ile aktarıyor.

Outliers, başarının sadece kişinin doğuştan sahip olduğu yeteneklerin bir sonucu olarak gerçekleşmediğini vurgularken çok çalışmanın (10.000 saat) öneminin altını çiziyor.

Kitabın bana göre en cazip tarafı, istatistiksel verilerle desteklenen nokta atışı saptamalar. Bu saptamalar, başarının sıklıkla bireyin çok da etkisinin olmadığı faktörler yığını üzerinden geliştiğini gösteriyor. Başarı, çok çalışmanın yanında, kimi zaman doğduğunuz ay, yıl veya dönemin, kimi zaman ailenizin durumunun, kimi zaman da yaşadığınız kültürün sunduğu fırsatları yakalayabilmemizin bir sonucu olarak bizlerle buluşuyor.

Kitaptan benim aldığım diğer bir önemli mesaj ise, hayata pozitif bakış üzerine. Bir kuşağın maruz kaldığı olumsuz, yetersiz olan hayat koşulları, bir sonraki kuşağın fırsatı haline dönüşebiliyor. Kendi aile ve kültür köklerimizden kaynaklı, genlerimize işlenmiş pek çok olumlu veya olumsuz tutum, davranış ve becerilerin farkına varmak, hangi konularda başarılı veya başarısız olabileceğimizi analiz edebilmek yolunda çok önemli birer girdi haline gelebiliyor.

Malcolm Gladwell’ın Outliers’ını ben İngilizce olarak okudum, size de, bütün kitapçılarda bulabileceğinizi belirterek İngilizce okumanızı tavsiye ederim.

Yetenek Yönetimi

Potansiyeli Kurcalamak

1 Yorum

İnsan kaynaklarında yetenek kavramı iki eksenden oluşuyor: Performans ve potansiyel.

Performans, bir çalışanın geçmişinde ve içinde bulunduğu anda yaptıklarını ifade ederken, potansiyel bütünüyle geleceği işaretliyor.

Peki, bu ne demek?

Çok başarılı performansı olan bir çalışanın, üst pozisyon için potansiyeli de yeterli ve yüksektir gibi bir çıkarım yapabilir miyiz?

Hayır.

Zaten kariyer piramidinin tepesine doğru çıkarken yapılan en büyük hata bu: geçmiş ve şu andaki iş performansı çok iyi diyerek bir çalışan için “üst pozisyona uygundur” kararı vermek.

O zaman, şirketler yukarıdaki hataya düşmemek için neler yapabilir?

1. Değerlendirme merkezi uygulamaları ile terfi etmeye aday çalışanların bir üst pozisyonun yetkinliklerine ne derece hazır olduğu analiz edilebilir. 

Örneğin şu anda Coca Cola Türkiye, Kafkasya ve Orta Asya Bölüm Başkanı Galya Frayman Molinas, Pazarlama Direktörü olduğu dönemde şirkette daha üst kadrolarda yer alabilmek için girdiği süreci şöyle anlatıyor “……. Bu doğrultuda 2007 yılında bir değerlendirmeye tabi tutuldum. Birkaç kişi, birkaç gün sizinle mülakat yapıyor. Sınavlara giriyorsunuz. Sonuçta olabilir ama bazı alanlarda gelişmen lazım gibi bir sonuç çıktı. Öğrenmem gereken şey iletişimdi. Daha geniş kitlelere hitap edebilmem için. Daha etkili olma vs. bu konuya çalıştım ve uygun pozisyon çıkınca geldim. 2009 yılının başında oldu.”

Yani Coca Cola, ‘Pazarlama Direktörü olarak başarılı’ diyerek bir çalışanı hemen terfi ettirmiyor. 2007 yılında başarılı çalışanının bir üst pozisyon için ihtiyaçlarını terletici bir değerlendirme süreci ile tespit ediyor, açıklar kapandığından emin olduğu 2009 yılında da terfisini veriyor.

2. Koçluk ve mentorluk sistemi mikro (bölüm içi) ve makro (şirket geneli) düzeyde etkin şekilde işletilebilir.  

Koçluk ve mentorluk yapma yetkinliği, özellikle potansiyeli olduğu varsayılan bütün çalışanlara kazandırılmak zorundadır. Çünkü eğer biz şirketlerimiz için geleceğin liderlerini arıyorsak, o liderlerin en önemli işlerinden biri de kendilerinden sonraki liderleri yetiştirmektir. Performansı çok iyi ama iş arkadaşlarına, ekibine geri bildirim veremeyen, ekibini koçluk ve mentorluk metotlarıyla yönetemeyen insanların terfi ettirilmesi bir şirketin kendisini köklerinden baltalamasıdır.

Koçluk ve mentorluk yapabilmek şirketlerde birkaç kişiye verilen bir paye asla değildir. Yönetici, işleri ekibine dikte eden, lider ise ekibindeki potansiteli sorduğu doğru sorularla harekete geçirerek, potansiyeli performansa dönüştüren kişidir. Yol üstünde de işler doğru yürüsün diye ekibine mentorluk yapar.  

Ayrıca belirtmek gerekir ki, koçluk, mentorluk sadece hizmeti alan değil, koç ve mentor olan kişi için de bir yetenek gelişim aracıdır. Koçluk ve mentorluk yetkinliğini günlük işlerine başarıyla harmanlayan kişilerin terfi yolu açık olmalıdır.

3. Çok yönlü değerlendirme yapılabilir. 

Sadece performans değil, her kademeden çalışanın potansiyeli de çok yönlü bir şekilde şirket içinde takip altına alınabilir. Örneğin bir yöneticinin, üst pozisyona geçtiği takdirde orada başarılı olup olamayacağına dair hem üst yöneticisi, hem ekibi, hem denkleri, hem de müşterilerinden görüş alınabilir.

4. Şirketlerde lider konumundaki bütün yönetim kadrosu birer eğitimci haline dönüştürülebilir. 

Bu kavram bize oldukça yabancı. Ama pek çok uluslararası firmada CEO’dan başlayarak bütün tepe yöneticiler şirketlerin yetenek gelişim programlarında eğitmenlik yapmakta, bilgi ve tecrübelerini sistemli bir şekilde potansiyeli yüksek şirket çalışanları ile paylaşmaktadırlar. Bu süreç sadece çalışanların gelişimini sağlamakla kalmayıp, şirket liderlerinin şirket içindeki potansiyeli yüksek insanları birebir tanıma, anlama, analiz etme imkanını onlara vermektedir. Ayrıca etkin bir eğitimci olmak her seviyeden liderin performans başarı kriteri haline çok rahat gelebilir, gelmelidir.

5. Zorlu projelerde görevlendirilebilir. 

Poyansiyeli yüksek olduğu düşünülen çalışanlar kendi uzmanlık haricindeki projelerde görevlendirilerek geliştirilebilir, birden çok şapkayı taşıyıp taşıyamadığına, istekliliğine ve öğrenme çevikliğine (learning agility) bakılabilir.

6. Zorlu görevlendirmeler yapılabilir. 

Potansiyeli yüksek çalışanlara kendi uzmanlık alanı yanında yürütmesi için zorlu ek görev(ler) verilebilir. Bu sayede çalışanın esnekliği, istekliliği ve çapraz görevdeki performansı gözlemlenebilir. Zorlu görev yürüten çalışanlara ‘zorlu görev tazminatı’ verilerek teşvik edilmeleri çok önemlidir çünkü bu sayede çalışan sıradışı bir durum ile karşı karşıya olduğunu anlar, yaşadığı iş yükünü tolere eder.

Yetenek Yönetimi

Kariyeri Mi, Yeteneği Mi Yönetmek?

Yorum yapın

Başlığın cevabını hemen vererek yazıma başlayayım: Her ikisini de; ancak aralarındaki farkı farkederek.

Kariyer yönetimi, insan kaynakları uygulamaları arasında en uzun soluklu olanıdır. Kariyer yönetimi gereği, insan kaynakları bölümü iş ailelerinden hareket ederek bölümlerin ve/veya pozisyonların teker teker kariyer haritalarını çıkartır. Her yıl çalışanlardan yöneticileri ile birlikte ‘bireysel kariyer gelişim planlarını’ hazırlamalarını ister. Çalışanlara kariyerlerini geliştirebilmeleri için gerekli eğitim imkanlarını sağlar.

İnsan kaynakları bölümleri, her çalışana şirket içinde kariyerlerini geliştirmek için ihtiyaç duyabilecekleri gerekli altyapıyı sunduktan sonra bütün çalışanların sisteme aktif katılımını ister. Sözün özü, bir çalışanın kariyerini yönetmek insan kaynakları bölümünün değil, çalışanın kendi işidir ve insiyatifindedir. Kariyer haritaları, kariyer gelişim planları ve eğitim araçlarını istekli bir şekilde kullanarak her çalışan kariyerini ilerletebilir.

Yetenek yönetimi ise şirketin vizyonu, stratejik maç ve hedeflerini hayata geçirmek için potansiyeli yüksek insanları işe alıp, performanslarını ölçmek, onları geliştirmek, çeşitli uygulamalar ve araçlar ile onları elde tutmaya çalışmak ve yedeklemektir. Bu tanımlamadan yetenek yönetimi şirketteki kısıtlı bir gruba hitap ediyormuş gibi görünse de, yetenek havuzuna girebilmek kariyerini aktif şekilde yönetmeye çabalayan her çalışanın önündeki güzel bir fırsattır.

Yetenek yönetimini, kariyer yönetiminden farklılaştıran ana girdi ise yönetim kadrosudur. İnsan kaynakları bölümü kariyerini yönetmeyi çalışanın insiyatifine bırakırken, yetenekleri yönetmek konusunda bu kadar serbest davranmaz. Yetenekleri keşfetmek, geliştirmek, elde tutmak ve yedeklemek sürecinde ana sorumluluğu şirketin liderleri/yöneticilerine verir. 

Şirketler eğer kendilerine “geleceğin liderlerini yetiştirmek” gibi bir hedef belirledilerse, bu hedefi gerçekleştirecek olan yine o şirketin CEO’su, genel müdürü, genel müdür yardımcıları, direktörleri, müdürleridir. “Lider” kişinin nasıl biri olduğunu, liderlik sürecinin nasıl işlediğini tanımlayacak olan CEO/genel müdürdür. Yetenek havuzuna girmiş olan çalışanları hedeflenilen “lider” seviyesine ulaştıracak olan da yönetim kadrosudur. Yetenek yönetimi her yöneticinin yerini alacak potansiyel yetenekliği(leri) yetiştirdiği bir bayrak yarışıdır. Bir yönetici üst basamağa çıkarken bayrağını yetiştirdiği yetenekliye devreder. İnsan kaynakları bölümü yetenek yönetimi sürecinde önüne gelen durumlara göre işletmeci, danışman, avukat, yetenek avcısı, iletişim uzmanı, yönetici koçudur.

.

Yetenek yönetimi sürecinde CEO/genel müdürün en önemli sorumluluğu kurumun “lider” tanımının altını doldurmaktır. Bu tanım şirket içindeki bütün yönetici kadrosu için bir kılavuzdur.

Örneğin GE’nin efsanevi CEO’su Jack Welch, GE’nin CEO’sunu “yazılı şekilde” şöyle tanımlar*:

Dürüstlük/Değerler 

Mutlak bir dürüstlük: şirket değerlerini ve kültürünü biçimlendirme yeteneği. Değerleri bütün bireysel etkileşimlerde yaşama geçirir.

Deneyim (Geniş, Derin Küresel): Geniş, küresel iş deneyimi; döngü boyunca çoklu iş yönetimi, iş esaslarında gerekli ustalık. Örneğin finansal zeka, pazarlar/müşteriler. teknoloji; önemli iş süreçlerinin sınırsız işletimi. Hissedar değeri yaratma/arttırma konusunda knıtlanmış yetenek.

Vizyon 

Vizyon sahibi … yeni paradigmalar ve gelecek fırsatları düşleme ve yaratma kapasitesi … geleneksel aklın sınırlarını aşmabilme … yeniden icat edebilme yeteneği … B planına, C planına geçebilme yeteneği.

Liderlik

Üstü liderlik yeteneklerine (bütün boyutlarıyla) sahiptir, sürekli olarak olağanüstü seviyelerde başarılara uzanmak ve yakalamak için insanları etkiler, heyecanlandırır, coşturur, motive eder. CEO’luk konumunun eylem gündemini etkili bir biçimde sıralayabilecek bilgiye sahiptir. “Sosyal” programları geliştirmeden önce sonuçlar konusunda iyi bir geçmiş oluşturma gereğini anlar. “Maddi” eylemleri beşeri girişimlerin önüne geçirmek zorundadır (tıpkı yeniden yapılandırmanın hesaplardan önce gelmesi gibi)

Üstünlük 

Doymak bilmeyen bir bilgi/bakış açısı arttırma iştahı. Keskin dinleme becerileri. Verileri etkili bir biçimde gruplandırma; hız/eyki konularında uygulamalı sezgiler, sağlam bir yargılama gücü, güçlü görüşler, cesur bir savunma becerisi ama konuyu yeniden değerlendirmeye de hazır olma. Etkili bir karar verici. En yüksek geri besleme için kişisel katılımı seçer ve güçlendirir.

Kişilik/Duruş

Devlet adamlığı, karizma, varlığı hissettirme, çwkim gücü; kişiliğini farklı durumlara uyarlar; farklı çevreler tarafından takdir edilir.

Adil Olma 

“Adil olma” konusuna derinden bağlılık. İnsanlar ve işle ilgili önemli yargılarda bulunmak için gereken denge, yansızlık, bilgelik.

Enerji/Denge/Cesaret

Tam bir fiziksel sağlık ve duygusal denge. Dayanıklılık. Dayanıklılığın ötesinde … baskı altında bile başarıya ulaşır. Büyüteç altında bile rahat çalışma. Büyük oynamak için “yürek”. Kriz yönetimiyle ilgili bütün öğeleri ve ilgili bütün tarafları anlar. Güvenilirlik kazanmak ve sorunları zamanında ve etkili bir biçimde çözmek için gerekli düşünsel dürüstlüğe ve cesur bir içtenliğe sahiptir.

 

* Yetenek Sarrafları – Bill Conaty & Ram Charan

 

Yetenek Yönetimi

Yetenekli Olmak Yeter Mi?

1 Yorum

Medyada iş adamları ve insan kaynakları yöneticilerinin “yeteneklilerin peşindeyiz” mesajlarını içeren pek çok yazı, röportaj okuyoruz. İş piyasasında şirketlerin istediği yetkinlik tanımlarına sahip insan sayısı az, talepse çok.  Ne yalan söyleyeyim, bazen yetenek kavramını çok mu abartıyoruz diye kendi kendime sormadan edemiyorum.   Acaba birilerine yetenekli demek için uğraşırken, geride kalanları istemeden ve yersiz bir şekilde ötekileştiriyor olamaz mıyız?

Benim cevabım evet, ötekileştiriyoruz. Durumun bu hale gelmesinin altındaki nedense kanımca yetenek arayış sürecindeki iki büyük yapısal eksiklik. Birincisi, şirketlerin yetenek arayışına girmeden önce organizasyonun kilit pozisyonlarının hangileri olduğunu tanımlamamış olması ve ikincisi, kilit pozisyonları yedekleme sistemini kurma eksikliği.

Bir şirketteki kilit pozisyonların saptaması her ne kadar başta kolay gibi görünse de, gerçekte olay tam tersidir. Bu amaçla yaptığınız bir üst yönetim çalıştayında, kendi sorumluluk alanına giren neredeyse bütün pozisyonların kilit olduğunu canı gönülden savunan yöneticiler kitlesi ile karşılaşırsınız. Oysa ki, yetenek yönetimi üzerine dünyanın tanınmış danışmanlarından, konu üzerine pek çok kitap ve makalesi bulunan Lance ve Dorothy Berger bir şirketteki pozisyonların en fazla %20’sinin kilit niteliğinde olabileceğini söylüyor ve öncelikli olarak kilit pozisyonlar için yetenekli insanların aranması ve yedeklenmesi gereğini vurguluyorlar.

Peki, yetenekli olduğunu saptadığınız ve kilit pozisyona yerleştirdiğiniz bir çalışanın başarılı olacağı kesin midir? Hayır. Çünkü bir işte başarılı olmak için sadece yetenekli ve şirketin kilit pozisyonuna yerleşebilmiş olmak yetmez. Yetenekli çalışanların başarılarının altında başka unsurların da bulunması gerekir. Bunlar,

1. Takım Çalışması: İş süreçleri takımlar tarafından yürütülür ve yetenekli çalışanlar da bu takımların parçasıdır. Takım yetenekli çalışanı, yetenekli çalışan takımını besler.

2. Uyumluluk: Yetenekli çalışanın başarılı olabilmesi için şirketin vizyon, amaç, hedef, kültürü ve pozisyonun yetkinlikleri ile uyumlu olması gerekir.

3. Bağlılık: Çalışanların şirkete bağlılıkları verimlilik kaynağıdır. Yetenekli bir çalışan bulunduğu organizasyondan mutlu ise, motivasyonu yükselir.  Motivasyon seviyesinin yüksek olması yetenekli çalışanın etkinliğini arttırır. Mutlu, motive ve etkin çalışan yetenekli kişi şirketine bağlıdır, bağlılık başarı kaynağıdır.

4. Etkin Birinci Yönetici ve Liderlik: Performansı sağlıklı ölçen, gelişim amacıyla yapılan gerekli performans geri bildirimlerini titizlikle yürüten koç vasıflı birinci yönetici yetenekli çalışanın başarısının mimarıdır. Şirkette lider konumundaki kişilerin şirket değerlerinin rol modeli olması da yeteneklilerin aynı değerleri sergileyerek başarısını sağlar.

5. Vaatlerin Tutulması: İşe alım sürecinde verilen maddi, manevi ve kariyer vaadlerinin tutulması yetenekli çalışanın işyerinde başarılı olmasını sağlar.

6. Sürekli Gelişim: Şirketin sunduğu gelişim imkanlarının çeşitliliği ve yetenekli çalışanın bireysel olarak girdiği gelişim çabasının desteklenmesi üst pozisyonlar için kişiyi hazırlar ve başarıyı getirir.

Kısacası, şirketler yetenekli çalışandan sadece bireyin sahip olduğu değerler üzerinden başarı elde edemezler. Şirketlerin de yetenekli insana onu başarısını sağlayacak imkanları sunması gerekir. Aslına bakacak olursanız eğer bir şirket bu imkanları sadece yetenekli değil, bütün çalışanlarına ayrımsız sunsa  ortalama denilen çalışanlar da yetenekli kategorisine kısa sürede geçer.

Gelecek Tasarımı

Bu Mu Olmalıdır Liderlerin Vizyonu?

1 Yorum

Çevre ve Şehircilik Bakanı Erdoğan Bayraktar demiş ki:

“Bu ülke Müslüman bir ülke. Yüzde 99’u Müslüman. Tarihten gelen bir yapısı var. Türkiye’nin bulunduğu coğrafya çok zor bir bölge ve Türkiye onun merkezinde bulunuyor. Şimdi Türkiye’nin konumu itibariyle biz icat yapamıyoruz, buluş yapamıyoruz. Tarım ülkesiyiz biz. Ne yapacağız biz? Ara teknik eleman ülkesiyiz biz. O zaman biz çok daha iyi eğitim almak zorundayız. İnsanlarımızı çok daha iyi yetiştirmek zorundayız. Öyle kalem efendisi değil. Çocuklarımıza, evlatlarımıza sahip çıkacağız. Eğer biz çocuklarımızı iyi yetiştirirsek kalem efendisi değil, ara teknik eleman, üniversiteyi bitiren, teknolojiyi iyi kullanan, bilgisayar bilen ve lisan bilen, dünyadaki bütün bilgileri alıp onları çok iyi kullanan, çok kaliteli gençler olarak yetiştireceğiz.”

Bu demeç, hem insani, hem de dini açıdan çok yanlış, çok talihsiz.

Devlet kademesinde lider konumundaki kişilerin böylesi vizyonu dar konuşmalar yaparak öncelikli olarak gençleri demotive etmelerine karşı önlem alınmalıdır. Neyse ki, sevgili Elif Bilgin, Google Bilim Fuarı’nda “Science In Action” ödülünü almaya hak kazanırken bakanın kafasından geçenlerden habersizdi, yoksa onun olası başarılarına bu kadar inanmayan lider profilleri nedeniyle morali bozulabilirdi.

Aslında mizah, en güzel cevaptır, değil mi? 

Karikatür: Erdil Yaşaroğlu

Kitaplar, İK Blogları, Linkler

Yetenek Sarrafları – Bill Conaty & Ram Charan

6 Yorum

Yetenek Sarrafları

Geçtiğimiz günlerde Kaynağım İnsan’da Larry Bossidy ve Ram Charan’ın yazdığı “Execution” isimli kitabı tanıtmıştım. Yazımın sonunda da Execution’da anlatılan iş yaptırabilme disiplininin  bir uzantısı olarak organizasyondaki yeteneklerin bulunması, geliştirilmesi, elde tutulması ve yedeklenmesi üzerine odaklanan GE’nin eski İK tepe yöneticisi Bill Conaty ve danışman Ram Charan’a ait Yetenek Sarrafı isimli kitabından bahsetmiş ve kitap hakkındaki yorumlarımı Ağustos ayı içinde yazacağımı belirtmiştim. O gün geldi. 🙂

Öncelikli olarak, Yetenek Sarrafları, orijinal ismi ile Talent Masters aslında Kaynağım İnsan okurları için yeni değil. 29 Nisan 2011 tarihli, Metin Kılınç tarafından hazırlanan “Talent Masters – Bill Conaty ve Ram Charan” başlıklı sunum ve yazıyı hemen hatırlatayım.

Yetenek Sarrafları’nın içeriğini daha iyi anlamak için, yazarlar Bill Conaty ve Ram Charan’ın çıkış noktası olan Jack Welch liderliğinde GE’deki execution kültürünü biliyor olmak gerekir diye düşünüyorum. Çünkü kitabın ilk büyük örneği GE üzerinden aktarılıyor. GE’deki yetenekli insanların tartışıldığı C Oturumu’nun şirketin yönetimindeki kilit konumu, Cottonville’deki yetenek geliştirme süreçleri, yetenekli GE çalışanlarının kendilerini aşmaları için sürekli çok daha zorlu bir üst pozisyona yükseltilmeleri o kadar dinamik bir şekilde anlatılıyor ki, ben de böyle çalışmak istiyorum demeden edemiyorsunuz.

Sadece GE örneği değil, kitabın geri kalan bütün örneklerinde; Unilever, P & G, Goodyear, Agilend, Novartis, Unicredit, LGE, CDR, tek bir vurgu ön plana çıkıyor: Değişim tepede başlar.

Tepe lider rol modeldir. Dolayısıyla dürüst, açık iletişime inanan, kendisini sürekli geliştiren, kurumsal değer ve etiğe sonuna kadar bağlı, organizasyonundaki liderleri tanıyan ve onların gelişmeleri için bifiil çaba harcayan, halefini kendi elleri ile yetişitiren kişi olmaladır. Bir lider toplam mesaisinin %30-40’ını yetenekleri, geleceğin liderlerini seçmek ve geliştirmek için harcamalıdır.

İK bölümleri/profesyonelleri ise sadece İK konusunda bilgili olup şirketin ana işinden ve ana süreçlerinden anlamayan insanlar görüntüsünden kurtulmalıdır. İK, organizasyonun içinde bulunduğu sektörü, müşterileri, rakipleri, parasal konuları takip etmeli ve fikir üretebilmelidir. İK’cılar sadece sorunları tespit edip tepe yönetimin masasına koyan değil, problemleri çözümleri ile birlikte gündeme getiren bölüm olmalıdır.

Yetenek Sarrafları, beni çok heyecanladıran, anlatılan yetenek yönetimi sistemlerinin yürütümü bakımından da özendiren bir kitap oldu. Neden mi? Bir İK’cı olarak kitapta bahsi geçen özgüvenli, donanımlı, vizyonist lider profilleri ile çalışmaya olan bitmeyen açlığımdan dolayı. Çünkü günün sonunda biz İK’cılar, etkili yetenek yönetimi (veya diğer) sistemlerini ancak ve ancak o sistemin gerekliliğine inanacak, sistemin kurulmasında, işletilmesinde ve iyileştirilmesinde hem kafa, hem bedensel emeğini harcayacak, ona para yatırma riskini göze alacak kapasitede dinamik liderlerle kurabiliriz.

Yetenek Sarrafları, bütün liderlerin, yöneticilerin ve özellikle de İK meslekdaşlarımın okuması gereken vizyon açıcı bir kitap olarak Kaynağım İnsan kütüphanesine dahil oldu. Ne büyük mutluluk 🙂

Eğitim

Performans Değerlendirme Eğitimi – 21-22 Ağustos 2013

Yorum yapın

Performans yönetimi, kurumu, bölümü ve çalışanları bütünsel şekilde kavrar. Sadece çalışanların performansını ölçmeye çalışarak, başarıyı veya başarısızlığın faturasını çalışanlara kesmek kolayı seçmektir. Biz İK’cıların yapması gereken en önemli ikna süreçlerinden biri kurumun performansının ölçümlenmesini sağlamak, hatta bu sürecin parçası olmaktır.

Eğer çalışan performansı yanında, kurumun performansının nasıl takip edileceğini öğrenmek istiyorsanız, BNC Turkey organizasyonu ile yaptığım Performans Yönetimi Eğitimim, 21-22 Temmuz 2013 tarihlerinde gerçekleşecek.

Uygulama odaklı yürüttüğüm eğitimin içeriğini aşağıda inceleyebilirisiniz.

Katılım koşullarını öğrenmek için buraya tıklayınız. 

 

EĞİTİM İÇERİĞİ

PERFORMANS DEĞERLENDİRME SİSTEMİ ALT YAPISI

1. GÜN – Sabah

Tanışma: Sizce Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Nedir?

Siz İnsan Kaynağınızı Ne Derece Stratejik Yönetiyorsunuz? – Uygulama
Performans Yönetimi – Performans Değerlendirme Nedir?
Neden performans değerlendirme yapıyoruz? – Uygulama
Performans Değerlendirme yapabilmek için nelere ihtiyacımız var? – Uygulama
Performans Değerlendirmenin ilkeleri nelerdir?

1. GÜN – Öğlenden Sonra

SWOT Analizi – Uygulama
Performans Değerlendirmenin unsurları
İş Analizi yapmak – Uygulama
⌘ Görev tanımları nasıl yapılır?
5N1K görevler
Çapraz değerlendirme kavramı (Bölümler-Bireyler)
Görevler ölçülebilir mi?
⌘ Yetkinlikler nasıl yazılır? – Uygulama
Yetkinlik Sözlüğü

PERFORMANS DEĞERLENDİRME SİSTEMİ KURMAK

2. GÜN – Sabah

Hedefler 

Kurumsal Performans Yönetimi nedir?
Dengeli Performans Karnesi Nedir? – Balanced Scorecard
Tarihçesi ve Denge unsuru
Balanced Scorecard – Uygulama
Bireysel hedef koymak nedir? Nasıl bireysel Hedef Konulur?
SMART Hedefler – Uygulama

2. GÜN – Öğlenden Sonra

Performans Değerlendirme Sistemi Kuruyoruz – Uygulama
Form Tasarımı
Hedef ve Yetkinlik Belirleme
Ölçme Skalası Belirleme
Çok Yönlü Değerlendirme ( Öz Değerlendirme, Çapraz Değerlendirme, 360 Derece)
Geri Bildirim
Ödüllendirme ve Takdir
Bireysel Kariyer Gelişim Planı
Performans Değerlendirme Sisteminde Yaşanan Sorunlar – Uygulama

Seçme Yerleştirme

İZLE: İşe Alım Sürecine Nöro-teknoloji Dahil Olursa – TBWA İstanbul

Yorum yapın

Ey İşe Alımcılar, haydi gelin tartışalım !!

Dünya ve Türkiye’nin en büyük reklam ajanslarından TBWA İstanbul stajyer alım sürecinde sıradışı bir tekniği kullanıyor: Nöro-teknoloji

Nasıl mı?

TBWA İstanbul, nero-teknoloji konusunda çalışan Minder firması ile geliştirdiği “Adlove Project” isimli uygulamada, şirkete başvuran stajyerlerden mülakat aşamasını geçenlere dünyada en beğenilen reklamlardan bir derleme seyrettiriyor. Bu seyir esnasında stajyer adaylarının kafalarında elektrotlarla dolu başlıklar bulunuyor. Bu başlıklar stajyer adaylarının izledikleri reklamlar boyunca beyin dalgalarını sayısallaştırıyor ve süreç sonunda hangi adayın reklamcılık konusunda en büyük heyecanı, tutkuyu beslediği ortaya çıkıyor.

Videonun sonunda da en tutkulu beş stajyerin TBWA İstanbul ofisine alkışlar içinde girişini izliyoruz. Pek hoş 🙂

Bana çok enteresan, orijinal, faydalı geldi. Tutku, çok derin bir duygu ve kişinin başarısının en önemli kaynaklarından biri. Biz İK uzmanlarının mülakat esnasında kelimeler ile yakalamaya çalıştığımız tutku duygusunun, daha bilimsel şekilde grafiklerle karşımıza gelmesi, neden olmasın? Bana denenesi geldi.

Elbette, böyle bir çalışmada “ideal adayı” belirlemek için pozisyon bazlı hangi sayısal sonuçları aradığımız, tatminkar sayıda örneklem üzerinden saptanmıştır diye umuyorum.

 

Haberler

Hasibe Kızıltaş Dünyanın En Başarılı 10 Gencinden Biri Olmalı !!

Yorum yapın

Hasibe Kızıltaş Türkiye’nin engelli işgücü kaynağı Engelsizkariyer.com geçen yıl TOYP ödülünde Türkiye birinciliğini kazandı. Bu yıl da dünya ödülleri sıralamasında 150 proje arasından ilk 20’ye kalma başarısı sağladı.

Ülkemizi dünyada başarıyla temsil eden Engelsiz Kariyer ilk 10’a kalarak dünya birincisi olması için “Facebook Beğen (Like)” halk oylamasına ihtiyacı var.

Oy vermek için:

1. JCI TOYP sitesine gidin.

2. Açılan ekranda 20 adayın ismini göreceksiniz. Adaylar arasında HASİBE KIZILTAŞ’ ı bulun ve isminin altındaki “Read more” ibaresine tıklayın.

3. Açılan sayfada Hasibe Kızıltaş ve Engelsiz Kariyer hakkında bilgi okuyabilirsiniz. Oy vermek için sayfanın sağ alt köşesindeki Facebook “Like”a tıklayın.

.

Haydi Hasibe, oylarımız seninle 😀