Stratejik İK Yönetimi

Bitcoin İle Maaş Ödemek Zamanı

Yorum yapın
Son günlerde ağırlıklı teknoloji ve para piyasalarındaki insanları en çok meşgul eden konularından biri; Bitcoin.

Eminim pek çoğunuz “bitcoin”i ilk defa duyuyorsunuz ve belki de “bizi niye ilgilendiriyor?” diye soruyorsunuz. O zaman sizden ilk başta yazılarını sürekli takip ettiğim iktisatçı Mahfi Eğilmez’in bitcoin yazısını “nedir?” sorusuna cevap almak için okumanızı tavsiye ederim.

“Bitcoin, internet aracılığıyla kullanılan, hiçbir merkezi otoriteye ya da aracı kuruma bağlı olmayan, sanal bir para birimi. Bu sanal para birimiyle kişiler ya da kurumlar tıpkı gerçek parayla yaptıkları gibi harcama yapabiliyor ya da para kabul edebiliyor.
 
Satoshi Nakamoto tarafından icat edildiği söyleniyor olsa da mucidinin gerçek isminin bu olup olmadığı bilinmiyor. Sistemi icat eden kişi icat ettikten yaklaşık bir yıl sonra sırra kadem basmış. Sistem kurulduğunda 21 milyon Bitcoin ile sınırlı olarak kurulmuş ve bugüne kadar 12 milyondan fazla Bitcoin dolaşıma girmiş bulunuyor. Yeni Bitcoinlerin dolaşıma girebilmesi için 16 haneli bir şifreyi çözmek gerekiyor. Şifreyi çözen kişi 25 adet Bitcoin kazanıyor….. devamı için tıklayın”

Eğilmez’in yazı sonundaki “yasa dışı ilan edilme” tespitine kesinlikle katılmadığımı yazmalıyım. Teknoloji tabanlı yeni dünya düzeni artık kendi yeni değerlerini de tanımlıyor. Bugün bitcoini yasaklanma yoluna gitmek kısa süreli çözümdür, inovasyonu engelleme çabasıdır. Teknolojinin bütün düzenleri tekrar tanımlayacağı gerçeğini kabul etmek, esnek yaklaşmak gerekir. Engellense de bitcoinin mutlaka alternatifi çıkacaktır. Dolayısıyla kanımca yasaklamak yerine en kısa sürede yasallaştırmak çok daha etkin bir yaklaşım olur.

Amerikan senatosunda bitcoin üzerine yapılan görüşmeyi de bitcoin hakkında tepe noktada neler konuşulduğunu anlamak için izlemenizi öneriyorum.

Gelelim işin bizi ilgilendiren İK boyutuna. Geçen hafta sosyal medyadan önüme düşen iki haber beni şaşırttı. Birincisi Kanadalı bir maden kuruluşunun maaşları bitcoin ile ödemeye başlaması, ikincisi Kıbrıs Lefkoşe Üniversitesi’inin öğrenci eğitim bedellerini bitcoin olarak kabul ettiğini duyurması idi.

Haydi şimdi siz söyleyin, eğer pazartesi günü tepe yönetim “biz de maaşları/ödülleri bitcoin ile verelim” teklifi ile kapınızı çalarsa ne yapacaksınız?

😀

Ayrıca meraklısı için bitcoin üzerine bir akademik çalışma

http://bitcoin.stanford.edu/

Seçme Yerleştirme

Ezgi İş Arıyor !

Yorum yapın

Ezgi Erdoğan

 

İşe alım süreçlerimizde adaylar için pek çok söylemimiz var. Mesela;

– Fark yaratan, ezber bozan adayların arayışı içindeyiz.

– Özgüvenli olsun, iletişim kanallarını etkin kullansın.

– Üretsin, değer yaratsın.

– Çok yönlü ve meraklı olsun. Kendini geliştirsin.

– Ne istediğini bilsin, vizyon sahibi olsun.

….

Yaz yaz bitmez.

Peki, biz İK’cılar ezber bozmaya ne kadar hazırız? 

Verdiğimiz ilana başvurarak değil de, yenilikçi yaklaşımlar geliştirerek işverene ulaşmaya çalışan gençlere kapımız açık mı?

Yoksa hala Ezgi Erdoğan’ı görüşmeye çağırmak için iş ilanımıza başvurmasını mı bekliyoruz?

Bir düşünmek gerek.

😀

 

http://www.isariyorumamabulamiyorum.com/

 

 

 

 

Stratejik İK Yönetimi

İsviçre’de Ücret Üzerine Referandum

Yorum yapın

Referandum

İsviçre, 24 Kasım 2013’de tarihi bir referanduma gidiyor: Bir şirkette çalışan tepe yöneticinin ücreti, en alt seviyedeki çalışanın ücretinin 12 katını geçemeyecek.

Bilgi olması açısından, İsviçre’de vasıfsız işçiye verilen en düşük ücret 2500 frank, yani yaklaşık 5500 TL.. Dolayısıyla vasıfsız işçi çalıştıran bir şirketin genel müdürünün alacağı ücret de 66.000 TL gibi bir rakama denk geliyor. Bu seviyeler bizi şaşırtabilir ancak İsviçre’de hayatın çok pahalı olduğunu da unutmayalım. Örneğin Zurich’te 70 metrekare bir evin kirası 1600 frank civarı.

İngiliz The Guardian gazetesi, İsviçre’yi referanduma getiren süreçte Novartis yöneticisi Daniel Vasella’a verilen sus payı/tazminatının etkisi olduğunu söylüyor. Dile kolay, Vaselle’ye yaklaşık 50 milyon pound ‘şirketin bilgilerini rakiplere vermemesi’ için takdim edilmiş !!

Gazetenin İsviçre’de son otuz yıl içinde açılan ücret makası vurgusu bizim için daha önemli olmalı. 1984 yılında 1/6 olan oran, 2013 yılında 1/43’e çıkmış. Türkiye’de de çok benzer bir manzara olduğunu söyleyebiliriz. Bir tarafta 803 TL net asgari ücretle çalışan işçiler, diğer tarafta maaşları 30-40 bin TL’yi (hatta daha da fazla) bulan GM ve CEO’lar.

İsviçreliler durumdan rahatsız ve 1:12 oranına bu haftasonu “evet” veya “hayır” diyecekler. Tabii ki, böylesi kritik bir referanduma sadece ücretler ve sosyal refah perspektifinden bakmak yanlış olur. İsviçre uluslararası şirketler için sağladığı vergi avantajları nedeniyle önemli bir merkez. Diğer taraftan AB’de ortalama işşizlik %11 iken, İsviçre’de bu oran %3. Böyle bir uygulama başlarsa pek çok şirket düşük ücretli çalışanların işlerinde dış kaynak kullanımına gidebilir ve işsizlik oranı artabilir. Nitekim İsviçre devleti ve parlemantosu “hayır”cı grupta yer alıyor. Kampanyalarını İsviçre’nin uzun dönemdeki refahı, yatırımları kaçırmama uyarısı üzerinden yürütüyorlar. Sonucu hep birlikte göreceğiz.

Referandum haberini okuyunca benim aklımda iki konu belirdi:

1. 1:12 gibi bir oranı sabitleyerek insanların kariyerlerinde ilerleme, başarılı olma isteğini kırmaz mıyız? Çok çalışmak, bilgi sahibi olmak için çaba göstermek, sürekli gelişmek, hırslı olmak, daha fazla para kazanmayı istemek sanki cezalandırılıyor gibi.

2. Şirketlerde ücret makasını sürekli açmak yerine, her seviyeden ve başarıda insan için farklılaşan, içeriği zengin, sürekli gelişen, şeffaf ödül sistemlerinin tasarlanması daha etkin bir çözüm olmaz mı?

.

25.11.2013 Pazartesi 

Referandum sonucu İsviçreliler 1:12’ye %60.5 oranında “hayır” dedi.

 

 

 

Performans & Hedef Yönetimi

Bugün Kaç Puan?

3 Yorum

rockstar

 

Microsoft, çalışanlar arası işbirliği ve takım çalışmasını geliştirmek, onları özgürleştirmek için performans değerlendirme sistemini devre dışı bırakıyor. Artık kimse puanlanmayacak. Büyük bir değişimin başlangıcı bu. Sonuçlarını orta vadede eminim hepimiz göreceğiz, hissedeceğiz.

Microsoft, puanlamayı kaldırırken ben kendime yeni bir puanlama sistemi uygulamaya başlıyorum.

Herkes gider Mersin’e, sen gidersin tersine, niye?

Çünkü bir başkası değil ama insanın öz etkinliğini (performans değil), kendi hazırladığı bir sistem içinde takip edebilmesinin faydalı olduğunu düşünüyorum.

İlham kaynağım ise Dr. Virginia Apgar. Dr. Apgar bir anesteziyolog. 1956 yılında A.B.D’de doğum anından sonraki ilk üç dakikada gerçekleşen bebek ölümlerini ciddi oranda azalmasını sağlayan basit bir sistem geliştirmiş. Halen bütün dünyada doğumhanelerde kullanılan bu basit sistemde yeni doğmuş bir bebeğin durumu beş kriter üzerinden, 3’lu skalada değerlendiriliyor: bebeğin rengi, kalp atış seviyesi, solunum, refleks ve kas tonusu. Bir bebeğin durumu 8 puanın üstünde ise olumlu, 4 puanın altında ise acilen desteğe ihtiyacı var demek.

Bu basit metodolojiden hareketle ben de bir günümün etkinliğini değerlendirmek üzere kendime 5 öncelik belirledim:

1. İş verimliliği                     1       2     3
2. Yenilikçilik                       1       2     3
3. Sürekli gelişim                 1       2     3
4. Katma değer                    1       2     3
5. İşbirliği                           1       2     3

Her gün sonunda kendimi bu çerçevede puanlayacağım.

Evet, başkasının beni puanlıyor olması gerçekten çok tartışmaya açık bir durum. Bilgi, algı, tecrübe, IQ-EQ, kültür farkı, subjektivite faktörü bizim hiçbir zaman performans değerlendirmede bertaraf edemeyeceğimiz problemler.

Ama kişisel değerlendirmede öyle mi? İnsan kendini bilir. Bilmeyi istemelidir.

İnanıyorum ki, günün sonunda, insan kendisi ile başbaşa kaldığında, son 24 saat içinde neler yaptığı, yapamadığı üzerine daha sistemli analiz yapabilirse, gelişim ve değişim ivmesini daha hızlı ve bilinçli olumlu yönde hareket ettirebilir.

Siz de düşünün; sizin için kaliteli bir işgünü geçirmek ne demektir? Bu arada belirlediğiniz önceliklerinizin (başlıklarınızın ne anlama geldiğini de aşağıda örneklendirdiğim gibi detaylandırmanızı tavsiye ederim) aslında sizi kariyerinizde ilerletecek iş değerleriniz olduğunu da unutmayın.

 

Örnek;

1. İş Verimliliği Unsurları
– günlük iş programını %100 bitirmek
– Bir sayfa kitap veya blog yazısı yazmak
– en az bir kişiden iş hakkında geri/ileri bildirim istemek
– sosyal medyada 3 yetkin kişiyi/hesabı takibe almak

 

Gelecek Tasarımı

Demografik Yapı Üzerine İşveren-STK-Devlet İşbirliği

4 Yorum

sivil toplum

Ülkemizde özel sektörde demografik yapı sadece Y kuşağı çalışanlar ve onların yetkinlikleri, beklentileri, iş hayatına olan etkileri, kuşak çatışmaları üzerinden konuşuluyor. Oysa ki, dünyada ve ülkemizde de kamu sektöründe organizasyonların yaş ortalamalarının yüksekliği ve giderek de yükselecek olması, yani yaşı ilerlemiş işgücünün etkinliği konusu İK bölümlerinin ana gündemi. Dünyada özel ve kamu, Türkiye’de ise kamu sektöründe pek çok şirketin, organizasyonun yaş ortalaması 40’ın üstünde.

İki yıl boyunca kamu sektöründe proje yapan bir İK danışmanı olarak yaş ortalaması yüksekliğinin ne anlama geldiğini birebir yaşadım. Şu an Türkiye’de özel sektörde yaş ortalamaları düşük olabilir ama önümüzdeki yıllarda onlar da aynı “çalışan etkinliğinin düşüşü” problemini yaşamaya başlayacak. Dolayısıyla özel sektörde şimdiden İK bölümlerinin “demografi” üzerine çok yönlü düşünmeye başlaması gerekiyor.

Sorumuz şu: Örneğin, yaşı 58 olmuş bir çalışanın hızla değişen teknoloji ve iş dinamikleri içinde katılımcı, etkin ve tabii ki mutlu olmasını nasıl sağlayabiliriz? 

Benim çözüm önerim şöyle;

İnsanların yaşı ilerledikçe sivil topluma fayda sağlama istekleri, bir şirkete fayda sağlama isteklerine kıyasla daha fazla artıyor. Hayattan, maneviyat odaklı daha derin anlamlar arıyorlar. Kanımca doğru yönlendirilir ve hak kaybına uğramazlarsa pek çok insan sivil toplum projelerinde çalışmayı bir şirkette çalışmaktan çok daha fazla ister, tercih eder.

Dolayısıyla şirketler, sivil toplum gönüllüsü olmaya istekli şirket çalışanları STK’larda çalışmaya yönlendirebilirler.

Elbette böyle bir sürecin hayata geçirmesi için özel ve kamu sektörü şirket ve organizasyonlarının STK’lar ile proje bazlı değil, uzun soluklu işbirliktelikleri geliştirmesi gerekir. Devlet otoritesi de üstüne düşen ‘uygulamaya destek‘ görevini, şirketlerde “gönüllülük usulu STK’larda çalışmak” tercihini yapan insanlara ‘sigorta prim teşviki uygulaması’ ile kanuni yapıyı düzenleyerek yerine getirebilir.

Bu sayede;

1. STK’lar gönüllü insan kaynağı açığını kapatmış (gönüllü çalışanın ücreti şirket tarafından ödenmeye devam edecek),

2. Pek çok sivil toplum projesi hayata geçirililerek, “sürdürülebilirliği” sağlanmış, (sonuçları orta ve uzun vadede gözlemlenemeyen, ölçümlenemeyen gelir geçer projeler değil, sürdürülebilir sivil toplum işleri)

3. Çalışanların gönüllü toplumsal fayda yaratma tercihi şirket/organizasyonlar tarafından hayata geçirilmiş,(manevi tatmin)

4. Özellikle yaşı ilerlemiş çalışanların sivil toplum projeleri ve işlerinde gönüllü tam zamanlı/yarı zamanlı/esnek çalışmaya başlaması ile genç işgücüne kadro açılmış olur. (genç işgücünün istihdamı) 

Kemal Derviş’in geçtiğimiz aylarda Project Syndicate’de yayınlanan Gelecek Toplum Sözleşmesi isimli makalesinde yazmış olduğu, ileri yaşlarda çalışma sürelerinin azaltılması, her bireye yaşam boyu gelişim imkanlarının sağlanması gibi uygulamalara, sivil toplum işlerinde gönüllü çalışmanın sistemli teşvikini de ekleyebilir miyiz?.

.

Sivil toplum hareketi ve  sivil toplum kuruluşlarının güçlenmesi, yaygın hale gelmesi ve etkilerinin artması gerektiği bir çağdayız.

Özel ve kamu sektörü şirketleri ve organizasyonlarının her geçen gün yaşlanması onların verimlilik ve etkinliğini azaltıyor.

Çalışmaya hazır, dinamik ama iş bulamayan gençler, tecrübe kazanamadıkları için hayatlarını kuramıyor, geleceğe umutla bakamıyor.

Bu problemler bütün İK’cıların problemleri, hepimiz üstüne düşünmeliyiz, “devlet ana/babanın iki dudağının arasından çıkacakları” bekleyecek devirler çoktan geçti.

Problemin değil, fikirlerimizi ortaya koyarak çözümün bir parçası olalım.

Sizin önerileriniz nedir?

 

 

 

 

Performans & Hedef Yönetimi

Büyük Bomba: Microsoft Performans Değerlendirme Sistemini Kaldırıyor !

11 Yorum

İnsan kaynaklarının en zorlu, en tartışmalı, en sevilmeyen süreci “tartışmasız” performans değerlendirmedir. ‘Ölçemediğimizi yönetemeyiz’ yaklaşımından hareketle biz İK’cılar yıllardır farklı çözüm yolları üretmeye, yaklaşımlar geliştirmeye çalışırız performans değerlendirme sistemleri üzerine. Kurguladığımız sistemlerin başarısı veya başarısızlığı hakkında da ayrıca uzun uzun konuşabiliriz.

Derken bugün sosyal medyada önüme öyle bir haber düştü ki, gözlerim kocaman açıldı. Performans değerlendirme tartışmalarına Microsoft’tan bomba bir açılım geldi:

Microsoft performans değerlendirme sistemini kaldırıyor. !!!!!

24 saatlik geçmişi olan “taze” haberi okur okumaz detaylara ulaşmak için üç, beş site daha dolaştım, videolar seyrettim. Kafamda o kadar çok soru işareti belirdi ki, hepsinin cevabını hemen almak imkansız.

En azından “ya sonrası, nasıl olacak?” diye siz de sormuşsunuzdur eminim. O zaman ben lafı uzatmayayım ve Microsoft’un İK Başkanı Lisa Brummel’in bütün şirket çalışanlarına gönderdiği mesajı sizlerle paylaşayım. (Koyu ve renkli yazdığım bölümlere dikkat )

Ne diyebiliriz, merakla takip edeceğiz yeni işleyişi.

Microsoft, yolun açık olsun 🙂

.

To Global Employees,

I am pleased to announce that we are changing our performance review program to better align with the goals of our One Microsoft strategy. The changes we are making are important and necessary as we work to deliver innovation and value to customers through more connected engagement across the company.

This is a fundamentally new approach to performance and development designed to promote new levels of teamwork and agility for breakthrough business impact. We have taken feedback from thousands of employees over the past few years, we have reviewed numerous external programs and practices, and have sought to determine the best way to make sure our feedback mechanisms support our company goals and objectives. This change is an important step in continuing to create the best possible environment for our world-class talent to take on the toughest challenges and do world-changing work.

Here are the key elements:

More emphasis on teamwork and collaboration. We’re getting more specific about how we think about successful performance and are focusing on three elements – not just the work you do on your own, but also how you leverage input and ideas from others, and what you contribute to others’ success – and how they add up to greater business impact.

More emphasis on employee growth and development. Through a process called “Connects” we are optimizing for more timely feedback and meaningful discussions to help employees learn in the moment, grow and drive great results. These will be timed based on the rhythm of each part of our business, introducing more flexibility in how and when we discuss performance and development rather than following one timeline for the whole company. Our business cycles have accelerated and our teams operate on different schedules, and the new approach will accommodate that.

No more curve.We will continue to invest in a generous rewards budget, but there will no longer be a pre-determined targeted distribution. Managers and leaders will have flexibility to allocate rewards in the manner that best reflects the performance of their teams and individuals, as long as they stay within their compensation budget.

No more ratings. This will let us focus on what matters – having a deeper understanding of the impact we’ve made and our opportunities to grow and improve.

We will continue to align our rewards to the fiscal year, so there will be no change in timing for your rewards conversation with your manager, or when rewards are paid. And we will continue to ensure that our employees who make the most impact to the business will receive truly great compensation.

Just like any other company with a defined budget for compensation, we will continue to need to make decisions about how to allocate annual rewards. Our new approach will make it easier for managers and leaders to allocate rewards in a manner that reflects the unique contributions of their employees and teams.

I look forward to sharing more detail with you at the Town Hall, and to bringing the new approach to life with leaders across the company. We will transition starting today, and you will hear from your leadership in the coming days about next steps for how the transition will look in your business. We are also briefing managers and will continue to provide them with resources to answer questions and support you as we transition to this approach.

I’m excited about this new approach that’s supported by the Senior Leadership Team and my HR Leadership Team, and I hope you are too. Coming together in this way will reaffirm Microsoft as one of the greatest places to work in the world.

There is nothing we cannot accomplish when we work together as One Microsoft.

Lisa

Stratejik İK Yönetimi

İK Yöneticisi Ne Zaman Yönetim Kuruluna Girer?

7 Yorum

Sizde de olur mu?

Kongre biter, aradan zaman geçer. Bütün konuşmacılar etkisini kaybeder ama biri sanki dün konuşmasını dinlemişcesine hafızanızda canlı kalır.

Şu an düşündüğümde, benim için 21. Peryön İnsan Yönetimi Kongresi’nin unutulmazı Yönetim Danışmanı Mehmet Sait Gözüm‘dür.

Mehmet Sait Gözüm’ün 35 yıllık kariyer hayatını Linkedin’de incelerseniz, eminim siz de etkilenirsiniz. Dolayısıyla kongrenin ilk günü birileri beni koridorlarda koşarken, merdivenleri hızla tırmanırken gördüyse şimdi açıklamasını yapabilirim: beslenme çantası oturumunda Mehmet Sait Gözüm’ün konuşmasına yetişmeye çalışıyordum.

.

Gözüm’ün konuşma konusu 21. yüzyılın en önemli İK gündemlerinden birisiydi diyebiliriz: İK yöneticisi ne zaman yönetim kurulu’na girer? Ne(ler) yaparsa girer?

Henüz giriş veya yetişme aşamasında olan İK profesyonelleri için pek cazip bir konu gibi görünmese de, aslında gençlerin mesleki vizyonlarını oluşturmalarında stratejik önem taşıyan iki ana, bir ara noktanın altını çizdi Gözüm konuşmasında. Dedi ki:

1. İş bilgisi edinin. 

Sadece insan kaynakları yönetimi bilgisi İK profesyonellerini yukarı taşımaz. İK’cılar, şirketin faaliyeti, sektörü, amaç ve hedefleri, bütün fonksiyonları, süreçleri ve başarı ölçütleri hakkında kapsamlı ve sayısal bilgiye sahip olmalıdır. Yeri geldiğinde bütün süreçler hakkında fikir beyan edebilmeli, önerilerde bulunabilmelidir. Bütün süreçlerdeki insan faktörünün etkilerini sayısal olarak takip edebilmeli ve önerileri, yönlendirmeleri ile şirkete ölçümlenebilir değer yaratabilmelidir.

2. Finans (Mali İşler) Müdürü ile aranızı iyi tutun, yakınlaşın. 

Finans/mali işler yöneticisi şirketin bütün para ile bağlantılı verilerine hakimdir. Dolayısıyla bir insan kaynakları uygulamasını hayata geçirmek istiyorsanız, ilk başta finans/mali işler yöneticisini ikna etmeye çalışın. Paranın hesabını tutan kişi olarak eğer o ikna oluyorsa, herkes olur.

İnsan kaynakları kendi işlerini parasallaştırabilmelidir. Bu hedefini gerçekleştirebilmek için para işlerinden çok iyi anlayan insanların desteğine ihtiyacı vardır. Bu nedenle İK profesyonelleri şirketlerinin finans ekipleri ile ilişkilerini ilerletmelidir.

3. Yönetim Kurulu Başkanı’na yardım edin. 

Yönetim Kurulu’nun işlerini öğrenin ve bu işlerde yönetim kurulu başkanın her zaman yanında, destekçisi olun. İşlerini yapın, kolaylaştırın, üstlenin.

.

Mehmet Sait Gözüm’ü dinlerken Dave Ulrich’in son dönemde okuduğum bir makalesi aklıma geldi. Dave Ulrich, 21. yüzyıl İK’cısı için “önce işi bilsin, sonra İK” diyordu. Aklın yolu gerçekten bir. 🙂

 

 

Kitaplar, İK Blogları, Linkler

What Got You Here Won’t Get You There – Marshall Goldsmith

7 Yorum

Marshall Goldsmith, dünyada “koçların koçu” olarak tanınıyor. Fortune 100’deki pek çok şirketin CEO ve tepe yönetcisinin executive koçluğunu yapıyor. Ayrıca eğer araştırırsanız pek çok Amerikan dünya devinin yetenek yönetimi sistemlerinin altında onun imzasını görebilirsiniz.

Bu kadar popüler ve değerli bir adamın, “What Got You Here Won’t Get You There” isimli kitabını okumanın bana mutlaka birşeyler katacağını düşünerek başladım eserin sayfaları çevirmeye. Yanılmamışım. İnsan kitabı okudukça şaşırıyor, şaşırdıkça “bu durum benim için de geçerli, Goldsmith’den koçluk desteğe alamasam da, gelişim, değişim yolunda ben neler yapabilirim acaba?” diye düşünmeye başlıyor.

Kitabın en hoş taraflarından biri, CEO olmuş, dev şirketleri yöneten veya yönetmeye aday liderlerin hayal edildiği gibi mükemmel insanlar olmadığını, olmak zorunda da olmadığını pek çok örnekle görmeniz. Aslında konumuz ne olursa olsun, değişmek ve gelişmek için en önemli adım farkındalık, eksikliği kabul etmek ve gelişime, desteğe açık olmak.

Goldsmith, liderleri bulundukları konuma getiren yeteneklerinin onları daha yukarıya çıkarmak için sıklıkla yetmediğini söylüyor. Piramitte yükseldikçe davranışsal yetkinlikler, meslek bilgiden çok daha ön plana çıkıyor. Pek çok tepe yönetici de kariyer yollarında daha yukarı davranışsal olumsuzluklar nedeniyle tırmanamıyor. Goldsmith, bir liderin gelişime ihtiyaç duymasına neden olan toplam 21 problemli davranışı kitabında şöyle sıralıyor:

1. Çok fazla kazanmak: Her ne pahasına olursa olsun kazanmak isteği,
2. Çok fazla değer katmak: İhtiyaçtan fazla değer katma çabası,
3. Herkes ve herşey için yargıda bulunmak, derecelemek,
4. Yıkıcı yorumlar yapmak,
5. Lafa “hayır”, “ama” ile başlamak,
6. Dünyaya ne kadar “akıllı, zeki” olduğunuzu göstermek,
7. Sinirliyken konuşmak,
8. Olumsuz yaklaşım veya “sana bu durumun neden olmayacağını açıklayayım” yaklaşımı,
9. Bilgiyi elde tutmak, paylaşmamak,
10. İnsanları takdir etmemek,
11. Kendisine ait olmayan başarıyı kendine maletmek,
12. Bahaneler üretmek,
13. Geçmişte yapışmak, geçmişte yaşamak
14. Hep en iyilere oynamak, başka insan/durumları görmemek,
15. Pişmaklıkları dillendirmeyi reddetmek
16. Dinlememek,
17. Minnet duygularını paylaşmamak,
18. Aracıları, arabulucuları cezalandırmak,
19. Suçu başkalarına atmak,
20. Hataları bile “kendisine” ait olduğu için fazilet gibi görmek,
21. Hedef saplantısı.

Goldsmith, kitabının ilk yarısında yukarıda sıraladığım 21 olumsuz davranışı örneklerle inceliyor, diğer yarısında ise bu davranışların üstesinden nasıl gelinebileceğine dair okuyucuya yedi yol öneriyor:

1. Geri bildirim,
2. Özür dilemek,
3. Dünyaya söylemek, reklam yapmak,
4. Dinlemek,
5. Teşekkür etmek,
6. Gelişimi takip etmek,
7. İleri bildirim için alıştırma yapmak.

Marshall Goldsmith’in kitaptaki en önemli vurgularından biri, her insanın yukarıda sayılan olumsuz davranışlardan pek çoğunu sergiliyor olması gerçekliği. Ancak bir kişi eğer gelişmek, iyileşmek istiyorsa, ilerlemesini engelleyen ve işi en olumsuz şekilde etkileyen bir davranışa odaklanmalı ve gelişimi konusunda sürekli geri bildirim alarak ilerlemeli. Peki, bu en olumsuz davranış nasıl tespit ediliyor? diye soracak olursanız, koçluk desteği alacak tepe yöneticinin çalışma arkadaşları (ast-üst-denkler) ve ailesine sorularak, onlardan geri bildirim alınarak. Yani koçluk desteği alacak kişinin “bu davranışım üzerine odaklanalım” demesi kabul görmüyor. Bir diğer kulağa küpe durum ise, hiçbir insanın olumsuz bir davranışı %100 yokedemeyeceği. Goldsmith, %70-80 oranında iyileşmeyi büyük başarı sayıyor.

“What Got You Here, Won’t Get You There”‘ı D&R’ın İngilizce iş kitapları bölümünde bulabilirsiniz. Türkçe okumak istiyorum derseniz, “İş Dünyasında Zirveye Giden Yol” ismi ile kitapçılarda arayın.

 

 

Haberler

2014 Ücret Artışları Anketi

Yorum yapın

Sevgili Emre Kavukçuoğlu, blogu İK Gündemi vasıtasıyla insan kaynakları uygulamaları üzerine yaptığı anketler ile son iki yıldır bizlere çok değerli veriler ulaştırıyor. Buradan tekrar kendisine katkısı için teşekkür ediyorum.

Eğer şimdi İK Gündemi’ne gidecek olursanız 2014 ücret artış oranlarına dair yeni bir anketin yayında olduğunu göreceksiniz. 2014 yılına iki ay kala şirketler zam oranları üzerine çalışmaya başladı, bazıları belirledi bile. Sizler de şirketiniz adına 2014 Ücret Artışları Anketi‘ne katılarak sonuçlara etkide bulunabilir, veri oluşumuna katkı sağlayabilirsiniz.  Ve elbette anketi sosyal medyada yayabilirsiniz.

Ankete ulaşmak için lütfen tıklayın.