Geçtiğimiz günlerde Kaynağım İnsan’da Larry Bossidy ve Ram Charan’ın yazdığı “Execution” isimli kitabı tanıtmıştım. Yazımın sonunda da Execution’da anlatılan iş yaptırabilme disiplininin bir uzantısı olarak organizasyondaki yeteneklerin bulunması, geliştirilmesi, elde tutulması ve yedeklenmesi üzerine odaklanan GE’nin eski İK tepe yöneticisi Bill Conaty ve danışman Ram Charan’a ait Yetenek Sarrafı isimli kitabından bahsetmiş ve kitap hakkındaki yorumlarımı Ağustos ayı içinde yazacağımı belirtmiştim. O gün geldi. 🙂
Öncelikli olarak, Yetenek Sarrafları, orijinal ismi ile Talent Masters aslında Kaynağım İnsan okurları için yeni değil. 29 Nisan 2011 tarihli, Metin Kılınç tarafından hazırlanan “Talent Masters – Bill Conaty ve Ram Charan” başlıklı sunum ve yazıyı hemen hatırlatayım.
Yetenek Sarrafları’nın içeriğini daha iyi anlamak için, yazarlar Bill Conaty ve Ram Charan’ın çıkış noktası olan Jack Welch liderliğinde GE’deki execution kültürünü biliyor olmak gerekir diye düşünüyorum. Çünkü kitabın ilk büyük örneği GE üzerinden aktarılıyor. GE’deki yetenekli insanların tartışıldığı C Oturumu’nun şirketin yönetimindeki kilit konumu, Cottonville’deki yetenek geliştirme süreçleri, yetenekli GE çalışanlarının kendilerini aşmaları için sürekli çok daha zorlu bir üst pozisyona yükseltilmeleri o kadar dinamik bir şekilde anlatılıyor ki, ben de böyle çalışmak istiyorum demeden edemiyorsunuz.
Sadece GE örneği değil, kitabın geri kalan bütün örneklerinde; Unilever, P & G, Goodyear, Agilend, Novartis, Unicredit, LGE, CDR, tek bir vurgu ön plana çıkıyor: Değişim tepede başlar.
Tepe lider rol modeldir. Dolayısıyla dürüst, açık iletişime inanan, kendisini sürekli geliştiren, kurumsal değer ve etiğe sonuna kadar bağlı, organizasyonundaki liderleri tanıyan ve onların gelişmeleri için bifiil çaba harcayan, halefini kendi elleri ile yetişitiren kişi olmaladır. Bir lider toplam mesaisinin %30-40’ını yetenekleri, geleceğin liderlerini seçmek ve geliştirmek için harcamalıdır.
İK bölümleri/profesyonelleri ise sadece İK konusunda bilgili olup şirketin ana işinden ve ana süreçlerinden anlamayan insanlar görüntüsünden kurtulmalıdır. İK, organizasyonun içinde bulunduğu sektörü, müşterileri, rakipleri, parasal konuları takip etmeli ve fikir üretebilmelidir. İK’cılar sadece sorunları tespit edip tepe yönetimin masasına koyan değil, problemleri çözümleri ile birlikte gündeme getiren bölüm olmalıdır.
Yetenek Sarrafları, beni çok heyecanladıran, anlatılan yetenek yönetimi sistemlerinin yürütümü bakımından da özendiren bir kitap oldu. Neden mi? Bir İK’cı olarak kitapta bahsi geçen özgüvenli, donanımlı, vizyonist lider profilleri ile çalışmaya olan bitmeyen açlığımdan dolayı. Çünkü günün sonunda biz İK’cılar, etkili yetenek yönetimi (veya diğer) sistemlerini ancak ve ancak o sistemin gerekliliğine inanacak, sistemin kurulmasında, işletilmesinde ve iyileştirilmesinde hem kafa, hem bedensel emeğini harcayacak, ona para yatırma riskini göze alacak kapasitede dinamik liderlerle kurabiliriz.
Yetenek Sarrafları, bütün liderlerin, yöneticilerin ve özellikle de İK meslekdaşlarımın okuması gereken vizyon açıcı bir kitap olarak Kaynağım İnsan kütüphanesine dahil oldu. Ne büyük mutluluk 🙂
