Geçtiğimiz günlerde Geliştrend kurucu yazarı Ömer Ekinci “Vitrine değil, iklime gelen bir ekiple çalışın -Güzel bir hikaye-” başlıklı güzel bir yazı yayınladı (aşağıda linkten ulaşabilirsiniz) ve belki hiç düşünmediği şekilde bir “boş masa,dolu masa” tartışması başlattı. Ardından değerli hocamız Uğur Özmen konudan esinlenerek “Tabula Rasa=Boş Masa” yazısını yazdı. Eee, kambersiz düğün olmuyor, önemli bir konu, derhal ben de birkaç kelimemi eksik etmek istemedim.
🙂
Benim masamın üstü gün sonu itibariyle her zaman bomboş olur. Bu anlatımım sayesinde sevgili Ömer Ekinci’nin kaleme aldığı hikayedeki danışman tarafından kapının önüne konanlar listesinde ön sıralarda yer alıyorum. Kısacası ben söz konusu danışmanla hiç mi hiç anlaşamıyorum.
“Arkadaşını göster, sana kim olduğunu söyleyeyim”, “ne yediğini söyle, sana kim olduğunu söyleyeyim” gibi özlü sözler vardır hepimizin sık sık duyduğu. Acaba bu özlüler zincirine “bana çalışma masanı göster, sana kim olduğunu söyleyeyim” ifadesini de ekleyebilir miyiz? Cevabım belki … bazen …
Öncelikli olarak ben neden kendi masamı gün sonunda üstünde inler cinler dans etsin dercesine boşaltırım, onu söyleyeyim. Çünkü ertesi gün onun üstü öyle dağılacak ki, her akşam o dağınıklığı tasviye etmez isem, bir önceki günün dağınıklığı ile boğuşarak ne güne iyi başlayabilirim, ne de devamını verimli getirebilirim. Bu toplamaya özen göstermek çabası benim gün sonunda beş dakikamdan fazlasını almaz. Zaten iki ana büyük dosyam vardır. Bütün dağınık kağıt birikintilerini onların içine koyarım. Dosyalarımı da çekmeceye. Haftada bir de toplu temizlik yapmak sizin masanızın üstünün pırıl pırıl kalmasını sağlar. Belki “kadın” olduğum için bu düzen takibi diyelim ama iş hayatında seksist yargılarda bulunmak çok da sağlıklı değildir. Bana göre herkes masasını temiz ve boş tutabilir, tutmalıdır eğer yeterince organize çalışıyorsa, çalışabiliyorsa.Temizlik, düzen iş akışının tabir yerinde ise hammallığıdır. Bu hammallığı istikrarlı yapabilen insan sabırlıdır.
Bunun dışında elbet hiç iş yapmadığı için masası boş olanlar vardır. Ama bu durum onların suçu değildir. Elemandan önce amire bakmak gerekir. Devlet kadrolarında boş oturanlara dem vurulduğunda “evet” diyorum, “haklısınız”. Kadrolar dolacak, şişecek ki istihdam açığı kapanacak. Politikacı “başarılı” olacak, gelecek seçimler için oy toplayacak.
Benim iş hayatındaki masa düzeni takibimde belli başlı şu noktalar dikkatimi çeker; genelde kadınlar masalarını daha çok kişiselleştirirler. Çocuk, aile resimleri, minik biblolar, çiçek, böcek resimleri ile süslerler. Kendilerine adeta ikinci bir ev yaratırlar. Erkeklerde ise evli ve evcimen olanlar çocuklarının fotoğraflarını hemen bilgisayar başına koyarlar. Bekarlarınsa hayatlarında önemli bir rol oynayan hobileri var ise illa buna dair bir aksesuvar bulunur etrafta. Bütün bu dekorasyon çabalarının altında rahatlamak, optimizm arayışı vardır. Aynı kişiselleştirmeyi şirkette kendi kahve/çay kupasını kullananlar ve kullanmayanlar şeklinde de görebiliriz. Kendi kupasını getirenlerin bilinçaltında aslen duygusal bir yaklaşım, bağlanma, aidiyet arayışı vardır, diğerleri ise daha ben merkezlidir.
Sözün özü, ben şirketlerin insan kaynağını mümkün olduğunca özgür bırakmaları taraftarıyım. Günümüz iş hayatının en büyük problemi aşırı stres kaynaklı motivasyon düşüklüğüdür. Şirket sahipleri/yöneticileri kurumsal kimlik değerlerini organizasyonlarına yerleştirmeye çalışırken şekilden ziyade içeriğe önem vermelidir. Kıyafet/ofis/masa düzeni, doluluğunu değil, çalışanların kafalarının doluluğu veya boşluğunu takip etmelidirler. Birincisi, yani görsellik kolaycılıktır. İkincisi ise patron/yönetici için insan kaynağı için emek sarfetmesi demektir.
Lütfen sevgili patron/yöneticiler çalışanlarınızın ne yaptığını/yapmadığını masalarının üstünün ne halde olduğu yolu ile değil, onlarla performansları, beklentileri üzerine birebir diyaloğa girerek anlamaya çalışın.
Ben insan kaynakları fonksiyonları arasında en önemlilerden biri ama bir o kadar da en kestirilemezi olan Kariyer Yönetimini iki aşamalı incelerim :
1. Bireysel kariyer yönetimi
2. Kurumsal kariyer yönetimi
Yazımın birinci bölümünde bireysel kariyer yönetimini inceleyeceğim.
Mesleğe ilk girdiğim yıllarda bir üst düzey yöneticim bana “sence kariyer yönetimi nedir?” diye sormuştu. Ben bir yöneticiye, bir camdam dışarı, bir de yöneticinin masasına bakıp “Allah’ın bileceği şeydir” demiştim. Elbet bu yanıtım karşımdaki üst düzey yönetici için tatminkar olmak bir yana, -kurumsallık dışı- olarak yorumlanmıştı. Çünkü o benden haklı olarak olası bir sistemi, algoritmayı anlatmamı bekliyordu. Bense verdiğim cevapla aslında tekille hiç uğraşmamış, direkt tümele gitmiştim. Hangi “mükemmel” nitelikteki kariyer yönetimi sistemi beni emekliliğime kadar bilebilirdi ki? Ben bile on beş, yirmi yıl sonra nerede, ne yapıyor olacağımı bilmezken bir kağıt parçası mı söyleyecekti geleceği? Kariyer yönetimi sistemleri tanrısal bir güce mi sahipti ?
Değil elbet.
Aradan yıllar geçti. Ben o şirketten ayrıldım, kariyerimde ilerledim. Orada kalsa idim ulaşamayacağım bir noktaya geldim. Kısacası kariyer yönetimimi bir şirketin insiyatifine, keyfiyetine bırakmadan kendim yönlendirdim. İşte şirketlerin kariyer yönetimi sistemi kurarken dikkat etmeleri gereken ana prensiplerden birincisi :
Her çalışan kendi kariyer yönetiminden ilk başta kendi sorumludur.
Bu bilinç eğer çalışanda olmaz ise şirketler hiçbir zaman kaldıramayacakları kadar büyük, hantal, bürokratik yapılanmalar haline dönüşürler. Günümüzde hayat koşullarında herşey çok hızlı değişiyor. Ekonomik dalgalanmalar, gelişen teknoloji artık şirketlerin durağan yapılar olmalarına izin vermiyor. İnsan kaynakları bölümlerinin “kurduk” diyebilecekleri sabit bir kariyer yönetimi sistemi bir yılını bile doldurmadan ihtiyaçları karşılayamaz hale gelebiliyor. O zaman ne yapmak lazım ? Tabii ki ilk başta şirketlerin bütün çalışanlarında “bireysel kariyer yönetimi” zihniyetini yerleştirmeleri, kısacası şirketlerin çalışanlarına belki de hergün “bugün sen kendi kariyerin için ne yaptın?” diye sorması lazım.
Şirkette çalışanlarla kariyerlerinin gidişati üzerine yaptığım periyodik görüşmelerde sorduğum birkaç soru vardır:
“Mesleğin üzerine son okuduğum üç kitap hangileri? Biraz onlardan bahsedelim”
“Mesleğinle ilgili uzmanlaşmayı seçtiğin alt konu(lar) var mı? Hangileri, neler yapıyorsun onlar hakkında?”
“Mesleğinle, iş dünyası ile ilgili takip ettiğin yayınlar, web siteleri hangileri ?”
“Mesleğinle ilgili hiç bir blog açmayı düşündün mü?”
“Yabancı dilini geliştriyor musun? Bir diğerine başlamayı düşündün mü?”
“Hangi eğitimlere gitmek istiyorsun? Bu eğitim konularına dair hiç kitap okudun mu? Hangileri?”
Genel izlenimim bu sorularla ilk defa muhattap olan çalışanlar bir anda paniklerler. Ben de onlara kariyerlerini yönetmek adına ilk başta kendilerinin çaba içine girmesini kibarca açıklarım. Bir çalışanda eğer kendisini geliştirmek çabası yoksa siz onu alın istediğiniz eğitime gönderin, isteğiniz kaynağı verin fazla bir gelişme sağlayamazsınız. Şirketteki günlük çalışmaları ile kariyerlerinde bir yerlere varmak isteyen profesyonellerin devri artık kapandı. Gerek mesleki, gerekse iş hayatı üzerine artık sınırsız kaynak var. Eğer bir profesyonel bu kaynakları kullanmıyorsa, tembellik yapmayı tercih ediyorsa bunun sonuçlarına da katlanmak zorunda. Artık her birey kendi içinde bir şirket gibi çalışmak gerçeği ile karşı karşıya. Bu anlamda da öz sermayesini öncelikli olarak kendisi geliştirmek, büyütmek durumunda.
Bireysel kariyer yönetimi kavramına şirket bazlı baktığımızda da kariyerinin gelişimi çabası içine girmiş çalışanların iş akışlarına çok daha fazla artı değer kattıklarını göreceksiniz. Yeni fikirler, değişim önerileri, farklı projeler ile karşınıza çıkacaklar. Taze ve güncel bilginin döner sermayeye dönüştüğü bir iş ortamı yaratacaksınız kısa süre içinde. Hangi patron, hangi yönetici istemez ki bunu?
Bireysel kariyer yönetimi ile kurumsal kariyer yönetimi arasındaki bağlantı da çok nettir. Bireysel kariyer yönetimine önem veren ve özen gösteren çalışanlar kurumsal anlamda kaybedilmemesi gereken değerlerdir. Bir terfi gündemde olup, “hangisi?” diye sorduğunuzda bireysel kariyer gelişimine yatırım yapanı öncelikli olarak tercih edersiniz. Bu şekilde de kurumunuzu memur zihniyetinden uzaklaştırmış, tüm kadronuza da kurumsal kariyer yönetiminde nelere dikkat edildiğinin mesajını açıkça vermiş olursunuz.
Üniversite yıllarında çalışmak veya çalışmamak bir tercih meselesidir. Sözün özü ile çalışmayı tercih eden bir genç her ne koşul olursa olsun kendisine yapacak iş bulur. Tercih etmeyen de serbest vaktini gönlünce değerlendirebilir. Bu iki seçim için kimsenin hiçbir şey demeye hakkı yoktur. Ama bir de “ben çalışmak istiyorum ama yapacak iş bulamıyorum” diyen ve sayısı oldukça kabarık bir kitle vardır ki, bu grup ileride iş hayatında da aynı hayat politikasına devam ederler: “Ben yapmak istemiştim ama imkan verilmedi, ben etmek istemiştim ama yol gösteren olmadı”. Bu yazı üniversite yıllarında çalışmak isteyip de “kendisine uygun” işi bir türlü bulamayan gençler için yazıldı. Lütfen çok dikkatli okuyun.
Üniversite yıllarında çalışan gençlere örnek olarak kendimi rahatlıkla verebiliyorum. Ailemin maddi durumunun fazlasıyla iyi olmasına rağmen okul yıllarımı uzatmak pahasına burnumu sokmadığım iş, çalmadığım kapı kalmamıştır neredeyse. Sigorta satmaktan çevirmenliğe, hosteslikten dergi yazarlığına, halkla ilişkiler elemanlığından anketörlüğe, hamburgercilikten garsonluğa bir üniversitelinin yapabilme imkanı olan her işe girdim, çalıştım. Bireysel gelişimimde büyük faydasını gördüğüm bu deneyimlerim sırasında yaşadıklarımı üç gruba ayırarak değerlendirmek ve sizlerle paylaşmak istiyorum. Bu değerlendirmelerimi okurken eminim size de kafanızdan geçen birçok soruya ve sorgulamaya cevap bulacaksınız. Belki kendinizi de bir parça yargılayacak, eleştireceksiniz.
Birinci değerlendirmem çalışma girişimlerim esnasında ailemden, arkadaşlarımdan, çevremden aldığım tepkiler üzerine olacak:
a. Aileden tepkiler: “Maddi durum olarak hiçbir ihtiyacın yokken nereden çıktı bu çalışmak? Derslerin ne olacak?” Eğer ailenizin maddi durumu iyi ise yukarıda yazılı cümleler çalışmak isteyen bir gencin ebeveynlerinden en sık duyabilecekleri tepkilerdir. Bunun ötesinde çalışılmak istenen işin aileyi “utandırabilecek” nitelikte görüldüğü de olur. Mesela garsonluk. “Neee, benim kızım başkalarının tabaklarını mı taşıyacak? Yahu sen evde tabak taşımıyorsun, çok istiyorsan evdekileri taşı, ben sana üstüne para vereyim”. Olay bu noktaya vardığında gencin yapması gereken, gerçek istenilenin “garsonluk” değil, “çalışmak” edimi olduğu konusunda ailesini ikna etmesidir. Dersler ile çalışmanın eş zamanlı yürüyebileceği üzerine aileyi ikna etmek aslında kolaydır. Önce siz çalışmak konusunda kendinizi ikna edebildiniz mi, onu çok iyi sorgulayın.
b. Arkadaşlardan tepkiler: Arkadaşlardan gelen tepkileri üçe ayırabiliriz:
“Aaaa, harika, çok sevindim, keşke ben de çalışabilsem.” Son derece motive edici, destekleyici bir tepkidir ama bu tepkiyi vereni umulanın tersine azdır. En yakın arkadaşlar bile bu çalışma girişiminin gerisinde olumsuzluk ararlar. Bu aslen bizim milletimizin bir hastalığıdır; her şeyde olumsuzluk aramak. Hele ki çalışacağınız iş beğenilmez ise, mesela bir hamburgecide çalışacaksanız, bir perakendecide kasiyerlik yapacaksanız “hiç” olumlu tepki beklemeyin. Olumlu tepki veren arkadaşınız olursa da o kişiyi bir ömür kaybetmeyin.
“Hmm, neden ki? İhtiyacın mı var?” İkinci tepki merhamet içerir. Çalışmayı, üretmeyi insani bir dürtü olarak içlerinde yaşamayan, tüketici niteliğindeki arkadaşlarınız size yoğun bir acıma hissi duyacaklardır. Hiç umursamayın, gülün geçin.
“Iğğ, garsonluk mu?” Bu son tepkiyi veren kişileri hele arkadaş sıfatına hiç layık görmeyin derim. Bu kişiler bir ömür kendilerini taşıyacak ebeveyn, arkadaş, eş, dost, müdür peşinde olan, etiket meraklısı tiplerdir. Emeğe saygısı olmayanın ne kendisine, ne de başka bir şeye saygısı yoktur.
c. Çevreden tepkiler: Çevreden gelen tepkileri de üçe ayırabiliriz:
“Xyz’nin kızı hem okuyup, hem çalışıyormuş, aferin ona.” Örnek ebeveyn sıfatına sahip anne babaların veya büyüklerin vereceği tepkidir. Elbet içlerinde birçok kaygı vardır çalışma süreci adına ama çocuklarının çalışma girişimi ister olumlu, ister olumsuz sonuçlansın, her zaman çocuklarının arkasında duracaklarının mesajını verirler bu şekilde ve ülkemizde maalesef pek azı bu tepkiyi verir.
“Xyz’nin oğlu garsonluk yapıyormuş, durumları mı kötü acaba?” Arkadaşlarınızdan alabileceğiniz ikinci tepki frekansındaki bu söylem yine bol miktarda merhamet, hatta acıma içerir. Siz önemsemeyin bu tepkileri ama unutmayın sizin için önemli olmasa bile aileniz kendileri için böyle sözlerinden sarfedilebilecek olmasından kaygılanabilirler. Onları ikna etmek yine size, kendinize olan güveninize, çalışma kararlılığınıza bağlıdır.
“Xyz’nin kızı tezgahtarlık yapıyormuş, ayıp valla, böyle bir aile … tıh tıh tıh” Bu tepkiyi veren çevrenizdeki insanlar ile ilişkinizi keserseniz siz bir şey kaybetmiş olmazsınız. Hatta hayat adına iyi de bir temizlik yapmış, yeni ve nitelikli insanlara bünyenizde hem zihinsel, hem de ruhsal yer açmış olursunuz.
İkinci değerlendirmem çalışak isteyip de kendisine “uygun” iş bulamayanların bahanelerini içerecek ve onların aslında gerkeçten çalışmak istemedikleri konusunda onları bir parça düşündürecek;
Bahane 1: “Hiçbir işin saati bana uymuyor!” Artık iş piyasasında, özellikle perakendecilik ve hizmet sektörlerinde üniversiteli gençlere yönelik birçok yarı zamanlı (part-time) iş mevcut. Kısacası bu bahaneniz baştan sona yersiz. Burada sorgulamanız gereken aslında tümüyle kendinizsiniz. Siz neden çalışmak istiyorsunuz? Yaptığınız ilgi çekmek amaçlı bir şımarıklık mı, yoksa gerçekten emek mi harcamak istiyorsunuz bir konuda, bir yolda? Eğer gerçekten emek vermekse neden Migros’da part time kasiyerlik veya tezgahtarlık yapmaktan, bir konfeksiyon mağazasında tezgahtarlık, bir pizzacıda garsonluk, fuarlarda veya promosyon faaliyetlerinde stand başında durmaktan imtina ediyor, bu işleri beğenmiyorsunuz? Yoksa sizin kaygınız başka mı? Lütfen alt bahaneyi okuyun.
Bahane 2: “Arkadaşlarım beni küçümser, rezil olurum.” İşte aslında iş piyasasında pek çok iş imkanı varken, çalışmak isteyip de binbir bahane üreterek çalışmayan gencin ana kaygısı : Arkadaşları karşısında küçük duruma düşmek, rezil olmak. Eğer böyle bir kaygı taşıyorsanız içinizde, sizin ciddi anlamda üstesinden gelmeniz gereken kompleksleriniz var demektir. Sınırsız şekilde Amerikan hayat tarzına özenen bir üniversite gençliğimiz var. Gençlik dizilerinde pizzacıda çalışan genç yakışıklı aktörü ve aktrisi gördüklerinde “keşke biz de böyle olabilsek, çalışabilsek” derler ama ben şimdi “gel o zaman benim pizzacımda garsonluk yap” desem, ölsem getirtemem o gençleri dükkanıma. O gençleri Burger King’de part time çalıştıramam, Pizza Hut’da servise sokamam. Neden, çünkü işi küçümserler, işi küçümsedileri için rezil olacaklarını düşünürler. O zaman bu zincirleme reaksiyondan kendilerine bu dükkanlarda servis yapan insanları genel olarak küçümsemektedirler sonucunu çıkartabiliriz ki, bu da ciddi bir “saygısızlık, kibirlilik” problemidir ve kişi adına hiç de parlak bir durum değildir.
Şimdi çok klişe ama gerçek birkaç cümle yazacağım : Amerika Birleşik Devletleri neden Amerika Birleşik Devletleri ? Çünkü onlar bu işleri küçümsemiyor, çünkü onlar emeğe bize kıyasla çok daha fazla değer veriyor. Onlar üniversite yıllarında gidip dünyanın en iyi şirketinin en iyi bölümünde çalışamayacaklarını, oralarda çalışabilmek için çok daha farklı şeylerin gerekli olduğunu biliyorlar. Ama boş da oturmak istemiyorlar, üretkenliği tercih edip, bir de cep harçlıklarını çıkartıyorlar. Hayat hep tercihlerden ibaret. Siz peki neyi tercih ediyorsunuz? “Sözde” rezil olmamayı mı?
Bahane 3: “Benim okuduğum konuya hiçbir faydası yok!” Bu iş hayatına yeterince geniş açıdan bakmayan gençlerin ürettikleri en tipik bahanedir. Kasiyer olmanın, tezgahtarlık veya garsonluk yapmanın bana ne faydası olur ki? Oysa ki bilmiyorsunuz ki, ileride yapacağınız iş de özünde bunlardan farklı olmayacak aslında. Ya birinin para işlerini yürüteceksiniz ya birine birşeyleri satmaya, pazarlamaya çalışacaksınız ya da birileri için bir şeyler üreteceksiniz. Üniversite yıllarındaki çalışmalarınızla, gerçek hayattakilerin iş disiplini bakımından farklı olduğunu hiç sanmayın. Zaten üniversite öğrencisi halinizle gidip çok büyük şirketlerin çok önemli pozisyonlarında çalışmayı hayal ediyorsanız, ayaklarınızı yere basmanızı şiddetle öneririm.
Bahane 4: “Parası yeterli değil.” Günümüz dünyasında alem-i cihan olsanız “üniversite öğrencisi” sıfatı ile ne kazanmayı hayal edebilirsiniz ki? Dilerim hayalleriniz gerçekleşir ama gerçek hayatta kazanacağınız miktar iki sıfırlı rakamları geçmez. Üniversite yıllarında çalışmanın amacı elbet üç beş kuruş kazanmaktır ama asıl amaç hiçbir zaman maddi olmamalıdır. Keza gerçek hayata atıldığınızda da ana amacınız para olmamalıdır. Yapacağınız iş, öğrenecekleriniz, başarılarınız sizin ana dinamonuzdur, para değil. İyi çalışır, hedefleriniz tutturursanız zaten maddi açılım eninde sonunda gelir.
Üçüncü değerlendirmemde ise üniversite yıllarındaki tecrübelerimin bana kazandırdıklarını birkaç kelime ile toparlamaya çalışacağım;
Üniversite yıllarındaki işlerim kendime olan güvenimi açıkça sınadığım ve başkaları tarafından acımazsızca sınandığım ilk hayat tecrübelerim olmuştur. Kendimin farklı boyutlarını, yeteneklerimi ve eksiklerimi görmemi sağlamıştır.
Sorumluluk altına girmek, belirli bir performansı tutturmak gibi zorlayıcı unsurlarla iş boyutunda ilk karşılaşmamdır.
Uluslararası şirket, aile şirketi kavramları arasındaki büyük farklılıkları, kurum kültürünün ne olduğunu yaşayarak öğrenmemi sağlamıştır.
İş arkadaşlıklarının okul ortamındaki arkadaşlıklardan çok farklı olduğunu yaşayarak erkenden görmemi, anlamamı sağlamıştır.
Hayatta neyi yapmak istediğimi değil de neyi istemediğimi anlamamı çok net görmemi sağlamıştır.
Tümüyle kendime ait parayı kazanmanın keyfini bana yaşatmıştır.
Üniversite eğitiminin ne kadar önemli olduğunu kavramamı sağlamış, üniversite eğitimine yönelik eski yargılayıcı gözlüğümü çıkartıp, bende kalan yıllarımdan maksimum faydayı çıkarma bilincini yaratmıştır.
Farklı insan karakterleri, farklı kültür, sosyal yapı ve yaş gruplarından gelen insanları yakından tanıma fırsatını bana vermiştir. Aklın yaşta değil, başta olduğunu ciddi anlamda anlamamı sağlamıştır.
Bir kurumda çok nitelikli insanların yanında çok vasatların da olabileceğini ve bu gerçekle birlikte yaşamayı öğrenmem gerektiğini göstermiştir.
İş hayatında kesinlikle olmaması gereken kaba davranış, taciz, özetle mobbing ile tanışmamı ve yaşadıklarımı sorgulayarak hızlı şekilde benzer durumlara karşı bilinçlenmemi sağlamıştır.
Başarılı profesyonellerin sözlerinden, gözlerinden, bedenlerinden taşan coşkuları, iş disiplinleri, saygınlıkları, iyimserlikleri ve güleryüzlülükleri gibi ortak özelliklerini yakından yaşamamı sağlamıştır.
Cümlelerimin sonuna gelirken yukarıda yazılanları okuyan gençlerin şimdi kendilerine sadece bir soruyu sormalarını ve cevabını hemen değil de, bir iki gün iyice düşünerek vermelerini istiyorum:
Performans Değerlendirme sistemleri şirketlerin pek de içinden çıkamadıkları, “bizimki çok etkindir” diyemedikleri bir insan kaynakları uygulamasıdır.
Performans değerlendirme bir çalışanın 1)görev tanımı, 2)yetkinlikleri veya 3)hedefleri üzerinden yapılabilir. Performans değerlendirmeyi görev tanımları üzerinden yapmak şirket iş akışlarının iyi işlemesini, yetkinlikler üzerinden yapmak çalışanların bireysel gelişimini, hedefler üzerinden yapmak ise şirketin daha hızlı gelişimini destekler. Yıllar içinde dünya üzerinde geçirdiği evrimleri, değişimleri bir yana bırakalım, teoriden sıyrılıp pratiğe yaklaşabilmek adına performans değerlendirme sistemlerinin 21. yüzyılda nereye gittiğini açalım.
Bir şirket sahibinin veya yöneticisinin illa ki kafasında kısa, orta, uzun vadeli hedefleri vardır. Parasal, üretimsel, işletimsel hedefleri hayata geçirebilmek için patronun/yöneticinin yaptığı şey bu tepe hedefleri organizasyonundaki alt bölümlere yansıtmaktır. Satış bölümüne satış hedefleri, üretime üretim hacmi, fire, verimlilik hedefleri, satınalmaya tasarruf hedefleri koyar örneğin. Bölüme konan hedeflerse doğal akışıyla görev tanımları çerçevesinde bölüm içinde çalışanlara paslanır. Bu bir zincir reaksyondur ve işte günümüzde ideal performans sistemleri bu zincir üzerinden kurulur yani <strong>HEDEFLER.</strong>
Hedefler üzerinden işleyen performans değerlendirme sistemini kurabilmek için konulacak hedeflerde beş ana niteliği aramak gerekir :
a. uzlaşılmış,
b. ölçülebilir,
c. zorlayıcı,
d. gerçekçi (ulaşılabilir),
e. zaman sınırlı olmak
Ardından yapılacaklar ise kısaca şöyle özetlenebilir :
1. Şirket hedeflerini saptamak. Şirketinizin yıllık hedeflerini bütün şirket fonksiyonlarını düşünerek teker teker saptayın ve mutlaka yazın, hatta takibi kolay olacak şekilde tablolaştırın, her an görebileceğiniz bir yere yerleştirin. ( ör; yıllık satış hedefi, yıllık üretim hedefi, yıllık verimlilik hedefi, yıllık masraflardan tasarruf hedefi, vs. )
2. Bölüm yöneticilerine şirket hedefleri bildirmek. Bu bildirim sonrasında mutlaka birçok itiraz olacaktır. Unutmayın hedefleri tutturabilmek için hedefler üzerinde uzlaşılmış olması gerekir. Bu da sizin bölümlerle pazarlığa oturacağınız anlamına gelir. Saptadığınız şirket hedefleri revize olabilir ama bir kere mutabakat sağlandıktan sonra yıl içinde ve özellikle yıl sonunda kolay kolay esnemeyin.
3. Bölüm yöneticilerince kabul edilen şirket hedefleri bölüm çalışanlarına bildirmek. Bu yansıma esnasında şirket hedeflerin “zorlayıcı” niteliği bölümlerin kendi içinde re-organize olmasını sağlayacak, bölüm içinde iş akışı ve işgücü verimliği arttırılmak zorunda kalınacaktır. Örneğin şirketin yıllık satış hedefini tutturabilmek için satış bölümü kendisine yeni pazarlar/müşteriler bulmak, ar-ge yapmak, günlük müşteri ziyaretlerini arttırmak, fuar katılımlarını arttırmak, masraflarını kısmak, müşteri memnuniyetini arttırmak, vs. zorunda kalacaktır.
4. Bölüm yöneticilerinin şirket hedeflerinden hareketle kendi bölümlerine ait yıllık hedeflerini saptayarak üst yönetime bildirmesi. Örneğin şirketin yıllık satış hedefi 1000 birimin hangi pazarlardan ne ölçüde geleceği, hangi ürünlerden geleceği, hangi yeni pazarlara girilerek geleceği, kaç müşteri ziyareti ile geleceği, kaç fuara katılınarak geleceği, vs. satışın bölüm hedeflerini oluşturabilecektir.
5. Bölüm yöneticilerinin bölüm hedeflerini gerçekleştirebilecek şekilde bölüm çalışanlarından bireysel hedeflerini saptamalarını istemesi. Çalışanlar risk almayı sevmedikleri için hedef üstlenme, hedef saptama, hedefe zaman verme gibi konularda çok isteksizdirler. Binbir tane mazeret bulurlar, engel yaratırlar. Hatta hedef bulamadıklarını, üretemediklerini söylerler. Bu olumsuz yaklaşımın kurmak istediğiniz hedef bazlı performans değerlendirme sistemini engellemesine sakın izin vermeyin. Kendisi hedef koymak istemeyene hedefini direkt siz koyun. Bazen kendi sorumluluğunu taşımak istemeyene destek vermek iyidir. Öğrenmek istemeyenle de yollarınızı ayırmak sizin yararınıza olacaktır.
6. HEDEF AĞACININ oluşturulması. Bölüm çalışanlarının saptadıkları bireysel hedefler bölüm yönetileri tarafından onayladıktan sonra üst yönetime gönderilir. Bu gönderim sonrasında şirketin tepeden aşağıya uzanan ve dallanan “Hedef Ağacı” oluşmuş olur. Kimi yabancı fırmada bu Hedef Ağacı herkesin görebileceği şekilde duvara bile asılır.
7. Şirket Hedef Ağacı üzerinden hedeflerini istenilen ölçüde tutturan bölüm ve çalışanlara yönelik “Ödüllendirme Sisteminin” kurulması. Hedef tutturma performansı beklenen veya beklenenin üstünde gerçekleşen çalışanlar için nakdi veya ayni ödüller saptayabilirsiniz. Örneğin bir maaş ikramiye veya bir seyahat. Hedef bazlı performans değerlendirme sistemleri sonunda eğer önceden açıklanmış bir ödül varsa çalışanlar için çok daha motive edici olur, etkin işler.
8. Şirket, Bölüm, Bireysel hedeflerin tutturulmasında periyodik gözden geçirmeler. Hedef ağacında yer alan hedeflerin hepsinin bir yıla yayılması sözkonusu olmayabilir. Ayrıca özellikle çalışanların hedeflerine sadık olduklarının ve ne gibi çalışmalar içinde bulunduklarının periyodik olarak gözden geçirilmesi faydalıdır. Atasözü ile testi kırılmadan önlem almak sık sık gerekebilir. Çalışanların takip edildiklerini bilmelerinin de onların gevşemelerini engelleyici bir etkisi olacaktır.
Enflasyonun tek haneli rakamlara indiği ülkemizde çalışanlara yapılan maaş zamları ile yakalanamayan maddi iyileşme “hedef bazlı performans değerlendirme sistemi-ödüllendirme sistemi mekanizması” ile bir ölçüde sağlanabilecektir. Bu uygulamayı ciddiyetle hayata geçirebilen şirketler iş süreçlerindeki ciddi anlamdaki verimlilik artışını hızla görebileceklerdir.
İnsan kaynakları terminolojisine bakacak olursak yukarıda bahsetmiş olduğum sistem özünde fazla detayına girilmeden oluşturulmuş bir “Balance Score Card – toplam -dengeli- başarı göstergesi – şirket karnesi” uygulamasıdır. Özellikle KOBİ niteliğindeki işletmelerde ivedi şekilde olumlu sonuçlarını vermektedir.
Son yıllarda özellikle genç kızlar arasındaki en popüler mesleklerden birisi insan kaynakları. Sık sık düşünürüm; niye ? Belki de ben hiç de idealimde olmadan bu mesleğe girdiğim için anlamlandıramam bu arzuyu.
Beni görüşmeye gittiğim bir yönetim danışmanı bu konuda yetenekli olduğumu söyleyerek ikna etmiş, mesleğe sokmuştu. Onun “yetenek” dediği şeyin ne olduğunu keşfetmem, anlamam, şekillendirmem ise benim yıllarımı aldı.
Bu yazıyı ileride insan kaynaklarını kendisine meslek olarak seçmek ve işletmesinde bir insan kaynakları profesyoneli bulundurmak isteyenlere yönelik sadece biraz düşündürmek amaçlı yazıyorum. İnsan kaynakları mesleği hakkındaki doğru ve yanlış algılamaları madde madde sıralayarak mesleğim hakkında bir manzara oluşturmak istiyorum zihinlerde;
1. İnsan kaynakları uzmanı komplekslerinden arınmış, empati yeteneği kuvvetli olan kişidir…doğru. İnsan kaynaları mesleği kişiyi kendisinden çok farklı, kimi zaman kendisinden çok daha eğitimli, çok daha akıllı, çok daha yetenekli, kimi zaman da tam tersi insanlarla karşılaştırır. Örneğin bir mülakat karşınıza özgeçmişi veya tecrübeleri sizinkinden kat kat iyi bir adayı çıkartabilir. İşte böyle durumlarda insan kaynakları profesyonelinin mesleğe olan yeteneği ortaya çıkar. Karşılaştığınız niteliksel üstünlük karşısında objektivitenizi ve kendinize güveninizi koruyarak adayınızın zihinsel ve duygusal devinimine ayak uydurmak ve bu sayede mülakatınızı verimli kılmak insan kaynakları yeteneği olarak özetlenebilir. Mülakatlar esnasında adaylarına kaba, saygısızca davranan, adaylarını hırpalayan insan kaynakları profesyonellerinin bu yetenekten nasiplerini almadıklarını ve mesleğin kötü birer icracısı olduklarını düşünmek yanlış olmaz. İnsan kendisine yapılmasını istemeği hiçbir şeyi karşı tarafa da yapmamalıdır. İlişkilerin temelindeki bu yaklaşımı bozan her türlü tutum, söylem ve davranış nitelik düşüklüğü, hatta bozukluğudur.
2. İnsan kaynakları bölümlerinin ana işi işe alım yapmaktır… yanlış. Bütün fonksiyonları ile faaliyet gösteren bir insan kaynakları departmanında işe alım bütün iş tanımlarının sadece %20 sini oluşturur. Geriye kalan % 80′de ise oryantasyon, performans değerlendirme, eğitim, kariyer planlama, ücretlendirme, kurum içi iletişim, değişim yünetimi sayılabilir.
3. İnsan kaynakları bölümlerinde ne işe yaradığı bilinmeyen güzel kızlar çalışır…yanlış. Birincisi insan kaynakları profesyonellerinin şirketi ve kurumsal kimliği hem iç, hem dışta temsil ettikleri için her zaman bakımlı olmaları gerekir. Kısacası göze hoşluk aslen iş gereğidir. Ayrıca bir şirket sadece güzel olduğu için bir kişiyi işe alıyorsa, o şirketin çok da uzun ömürlü olmayacağı kesindir. Ve eğer bir insan kaynakları departmanının ne işe yaradığı şirket yönetici ve çalışanlarınca anlaşılamıyorsa o bölümün başındaki kişinin de gözden geçirilmesi yerinde olacaktır.
4. İnsan kaynakları diye birşey yoktur, bu terim personelciliğin şıklaştırılmışıdır…yanlış. İnsan kaynakları ile personelcilik apayrı iki mesaidir. Bir kişinin her ikisini de hakkını vererek yapması mümkun değildir. Eğer bir iş ilanında insan kaynakları başlığı altında “bordrolama, özlük işlemlerini bilen” şeklinde bir nitelik arayışı varsa, bilinki o şirket insan kaynakları profesyoneli değil, bir personelci arıyordur. Bu ayırımı ülkemizde yapabilen firma sayısı çok azdır.Ama bunun faturasını firmalara değil, insan kaynakları fonksiyonlarını düzgün işletemeyen insan kaynakları profesyonellerine kesmek daha yerinde olur. Ancak eğer bir yönetici personelci ile insan kaynaklarıni aynı görüyorsa, o kişinin iş bilgisinin de sorgulanmasında fayda vardır. Kişi belli ki uzun süredir hiç iş kitapları karıştırmamaktadır.
5. İnsan kaynakları bölümlerinin ölçtüklerini iddia ettikleri çalışan performanslarına zam zamanı itibar edilmez…maalesef sıklıkla doğru. Bu konunun olumsuz yürümesinin iki ayağı vardır. Birincisi insan kaynakları bölümlerinin düzgün, güvenilir bir performans değerlendirme sistemi kuramaması, ikincisi sistem ne kadar mükemmel işlerse işlesin şirket sahibinin çıkan sonuçlara itibar edecek kadar profesyonelleşememesidir.
Diğer taraftan bütün dünyada büyük ilgi gören Şirket Karnesi (Balance Scorecard) uygulaması hem şirket, hem de birey performanslarının ölçümlenmesinde 1990’larda geliştirilmiş çok önemli bir metoddur. Şirket Karnesini hayata geçirebilmiş ve istikrarlı işletebilen bir firma verimlilik adına büyük yol yolmış sayılır. Ancak Şirket Karnesi’yle çıkan bireysel performansların maaş, prim, ödül sistemlerine yansıtılması tepe yönetim tarafından verilecek bir karardır ve patronlar hiçbir zaman ellerini çalışanlara ekstra ödeme yapmak için ceplerine atmayı sevmezler.
6. İnsana yatırım yapılmayan bir memlekette insan kaynakları bölümlerine de gerek yoktur…yanlış. İnsana değer vermek bir zihniyettir ve eğer bu konuda ülkemizde iş dünyasında bir eksiklik varsa, bu yanlış yargıyı büyük çalışan kitle adına kıracak, insana yatırım yapılması gerekliliğini savunacak, koruyacak, geliştirecek tek bölüm, bunu kendisine meslek olarak almış insan kaynaklarıdır.
7. İnsan kaynakları sistemi kurmak kolaydır…yanlış. Özünde insan kaynakları sistemi kurmak bir mühendislik işidir. Sektörel olarak da farklılaşabilen sistemler bolca hesap, kitap, istatistik bilgisi gerektirir. İşe alım, oryantasyon, performans değerlendirme, ücretlendirme, eğitim, kariyer planlama, ödüllendirme, sosyal haklar ve faydalar, kurum işi iletişim olarak sıralayabileceğimiz başlıca insan kaynakları fonksiyonlarını hayata geçirebilmek için görev ve pozisyon tanımlarının iyi yapılması, görev ve pozisyonların biribirlerine göre farklılaşan zorluk derecelerinin ölçümlenebilmesi gereklidir. Basit veya kompleks, bu ölçümlemeyi ülkemizde yapabilen şirket sayısı iki elin parmaklarını geçmez. Elbetteki bu eksikliğin altındaki ana neden insan kaynakları profesyonellerinin büyük bilgi eksikliğidir. Yeterli bilgisi olmayan insan kaynakları profesyonellerinin sağlıklı işleyen bir insan kaynakları sistemi kurması zaten beklenemez.
8. İki-üç yılda insan kaynakları uzmanı olunur…yanlış. Aslında 6. maddeyi okuyanlar bu maddeyi neden yazdığımı da anlamışlardır. Elbet iki üç yıl içinde insan kaynakları uzmanlığı ünvanı alınabilir ama ünvanın içinin dolu olmasını beklemek hayalciliktir. Konuya teknik olarak yaklaşacak olursak ben bugüne kadar iki üç yıl tecrübeli (hatta çok daha da fazla) insan kaynakları profesyonellerine “acaba çalıştığınız şirkette pozisyon zorluk değerlerini saptamış mıydınız? nasıl saptamıştınız?” diye sorduğumda hiç yanıt alamamışımdır. Hatta böyle birşeyin varlığından bile haberdar değildir pek çok meslekdaşım.
Konunun sosyal tarafına geçecek olursak ilgi alanı üstünde yazılı olan bir meslektir insan kaynakları; insan üzerinedir işimiz. Bir şirket, bir pozisyon, bir yönetici için uygun insan nasıl seçilir, o insan nasıl çalışır/çalışmaz, o insan nasıl motive olur/olmaz, bunları öğrenmek iki değil, on iki seneler geçse öğrenilmeye devam eder. Çünkü bizim gözbebeğimiz olan insanın sınırları yoktur. Bizim mesleğimizde yatay kariyer yani “uzmanlığın” son noktası diye ulaşılabilecek bir seviye hiç yoktur.
9. İnsan kaynakları doğru yapılandığında genel müdürün şirket içindeki gözü ve kulağıdır…doğru. Genel müdür işi gereği gün içinde çok fazla uyaranla karşı karşıyadır. Bu nedenle şirket işleyişindeki en önemli sermaye insanın birebir takibini yapamaz. Bu takipsizlik kimi zaman değerli çalışanların hakettikleri karşılığı alamama ve gitmelerine neden olur. Bazı zamanlarda da çalışan ilişkilerindeki gerginlikler işe çok olumsuz yansır. İnsan kaynakları profesyonelleri sadece masalarında, bilgisayar başında oturmaz ve çalışanlar ile onların aralarındaki ilişkileri yakından takip ederse ana görevlerinden birini olması gerektiği gibi yerine getirmiş sayılır yani genel müdürün şirket içindeki gözü ve kulağı olmak. Bu nedenle insan kaynakları yönetici alımı sürecinde şirket genel müdürleri çok titiz davranmalıdır.
10. Özellikle batılı ülkelerde uygulanan İnsan Kaynakları uygulamaları Türkiye’de de aynen uygulanabilir…yanlış. İnsan kaynakları teorisinin yaratıcı ve geliştiricileri olan Amerikalılar 1970 ve 80’li yıllarda son derece detaylı sistemler kurmuşlardı. Aynen kalite sistemlerinin detaylı yapılarının giderek sadeleşmesi gibi İK sistemleri de sadeleşti. Bu bir rafine olma süreciydi. Biz maalesef Türkiye’de bu süreci yaşayamadık. Örneğin bir Balance Score Card (toplam -dengeli- başarı göstergesi) sistemi 1990’lı yılların başında ABD’de ilk uygulanmaya başladığında çok detaycı ve kuralcıdır. Ancak günümüze gelindiğinde ekonomik konjonktürün belirsizliği BSC’da da yansımış, sistem esnekleşmiş ve dinamikleşmiştir. Bu sistemin geçmişini, gelişim, değişim aşamalarını bilmeden sistemin ana teorisini şirketlerinde kurmaya kalkan İK’cılar büyük hüsrana uğrayabilirler. Ezberci zihniyetle İK sistemleri inşa etmeye çalışmak bizim ülkemizdeki İK’cıların en büyük hatasıdır.
Çok fazla mesleki detaya girmeden insan kaynakları mesleğinin doğru ve yanlış bilinen noktalarını toparlamaya çalıştım. Yazımı okuyan ve idealinde insan kaynakları olan gençlere vitrindeki şıklığın dükkanın içinin de her zaman dolu olduğu anlamına gelmediği vurgusunu tekrarlamak istiyorum. İnsan kaynakları mesleğini iyi yapabilmek için çok insan, sektör ve şirket tanımak gerekir. Büyük, orta veya küçük her türlü şirketin nasıl yapılandığını, nasıl işlediğini anlayabilmek ve analiz edebilmek alt yapısına sahip olmak şarttır. Bu şirketlerde çalışan insanların neyi, nasıl yaptığını bilmek bir zorunluluktur. Ben bir çalışmaya başlayayım, sonra öğrenirim derseniz çok istediğiniz insan kaynakları mesleğinin iyi icracılarından biri olamazsınız. Meslek yolunda çalışmaya başlamak için hiçbir zaman erken değil ama yarın belki de sizin için geç olabilir.
Bu yazım 