Etiket arşivi: insan kaynakları uzmanı

İnsan Kaynakları mesleğim olmalı mı, olmamalı mı?

Son yıllarda özellikle genç kızlar arasındaki en popüler mesleklerden birisi insan kaynakları. Sık sık düşünürüm; niye ? Belki de ben hiç de idealimde olmadan bu mesleğe girdiğim için anlamlandıramam bu arzuyu.

Beni görüşmeye gittiğim bir yönetim danışmanı bu konuda yetenekli olduğumu söyleyerek ikna etmiş, mesleğe sokmuştu. Onun “yetenek” dediği şeyin ne olduğunu keşfetmem, anlamam, şekillendirmem ise benim yıllarımı aldı.

Bu yazıyı ileride insan kaynaklarını kendisine meslek olarak seçmek ve işletmesinde bir insan kaynakları profesyoneli bulundurmak isteyenlere yönelik sadece biraz düşündürmek amaçlı yazıyorum. İnsan kaynakları mesleği hakkındaki doğru ve yanlış algılamaları madde madde sıralayarak mesleğim hakkında bir manzara oluşturmak  istiyorum zihinlerde;

1. İnsan kaynakları uzmanı komplekslerinden arınmış, empati yeteneği kuvvetli olan kişidir…doğru. İnsan kaynaları mesleği kişiyi kendisinden çok farklı, kimi zaman kendisinden çok daha eğitimli, çok daha akıllı, çok daha yetenekli, kimi zaman da tam tersi insanlarla karşılaştırır. Örneğin bir mülakat karşınıza özgeçmişi veya tecrübeleri sizinkinden kat kat iyi bir adayı çıkartabilir. İşte böyle durumlarda insan kaynakları profesyonelinin mesleğe olan yeteneği ortaya çıkar. Karşılaştığınız niteliksel üstünlük karşısında objektivitenizi ve kendinize güveninizi koruyarak adayınızın zihinsel ve duygusal devinimine ayak uydurmak ve bu sayede mülakatınızı verimli kılmak insan kaynakları yeteneği olarak özetlenebilir. Mülakatlar esnasında adaylarına kaba, saygısızca davranan, adaylarını hırpalayan insan kaynakları profesyonellerinin bu yetenekten nasiplerini almadıklarını ve mesleğin kötü birer icracısı olduklarını düşünmek yanlış olmaz. İnsan kendisine yapılmasını istemeği hiçbir şeyi karşı tarafa da yapmamalıdır. İlişkilerin temelindeki bu yaklaşımı bozan her türlü tutum, söylem ve davranış nitelik düşüklüğü, hatta bozukluğudur.

2. İnsan kaynakları bölümlerinin ana işi işe alım yapmaktır… yanlış. Bütün fonksiyonları ile faaliyet gösteren bir insan kaynakları departmanında işe alım bütün iş tanımlarının sadece %20 sini oluşturur. Geriye kalan % 80′de ise oryantasyon, performans değerlendirme, eğitim, kariyer planlama, ücretlendirme, kurum içi iletişim, değişim yünetimi sayılabilir.

3. İnsan kaynakları bölümlerinde ne işe yaradığı bilinmeyen güzel kızlar çalışır…yanlış. Birincisi insan kaynakları profesyonellerinin şirketi ve kurumsal kimliği hem iç, hem dışta temsil ettikleri için her zaman bakımlı olmaları gerekir. Kısacası göze hoşluk aslen iş gereğidir. Ayrıca bir şirket sadece güzel olduğu için bir kişiyi işe alıyorsa, o şirketin çok da uzun ömürlü olmayacağı kesindir. Ve eğer bir insan kaynakları departmanının ne işe yaradığı şirket yönetici ve çalışanlarınca anlaşılamıyorsa o bölümün başındaki kişinin de gözden geçirilmesi yerinde olacaktır.

4. İnsan kaynakları diye birşey yoktur, bu terim personelciliğin şıklaştırılmışıdır…yanlış. İnsan kaynakları ile personelcilik apayrı iki mesaidir. Bir kişinin her ikisini de hakkını vererek yapması mümkun değildir. Eğer bir iş ilanında insan kaynakları başlığı altında “bordrolama, özlük işlemlerini bilen” şeklinde bir nitelik arayışı varsa, bilinki o şirket insan kaynakları profesyoneli değil, bir personelci arıyordur. Bu ayırımı ülkemizde yapabilen firma sayısı çok azdır.Ama bunun faturasını firmalara değil, insan kaynakları fonksiyonlarını düzgün işletemeyen insan kaynakları profesyonellerine kesmek daha yerinde olur. Ancak eğer bir yönetici personelci ile insan kaynaklarıni aynı görüyorsa, o kişinin iş bilgisinin de sorgulanmasında fayda vardır. Kişi belli ki uzun süredir hiç iş kitapları karıştırmamaktadır.

5. İnsan kaynakları bölümlerinin ölçtüklerini iddia ettikleri çalışan performanslarına zam zamanı itibar edilmez…maalesef sıklıkla doğru. Bu konunun olumsuz yürümesinin iki ayağı vardır. Birincisi insan kaynakları bölümlerinin düzgün, güvenilir bir performans değerlendirme sistemi kuramaması, ikincisi sistem ne kadar mükemmel işlerse işlesin şirket sahibinin çıkan sonuçlara itibar edecek kadar profesyonelleşememesidir.

Diğer taraftan bütün dünyada büyük ilgi gören Şirket Karnesi (Balance Scorecard) uygulaması hem şirket, hem de birey performanslarının ölçümlenmesinde 1990’larda geliştirilmiş çok önemli bir metoddur. Şirket Karnesini hayata geçirebilmiş ve istikrarlı işletebilen bir firma verimlilik adına büyük yol yolmış sayılır. Ancak Şirket Karnesi’yle çıkan bireysel performansların maaş, prim, ödül sistemlerine yansıtılması tepe yönetim tarafından verilecek bir karardır ve patronlar hiçbir zaman ellerini çalışanlara ekstra ödeme yapmak için ceplerine atmayı sevmezler.

6. İnsana yatırım yapılmayan bir memlekette insan kaynakları bölümlerine de gerek yoktur…yanlış. İnsana değer vermek bir zihniyettir ve eğer bu konuda ülkemizde iş dünyasında bir eksiklik varsa, bu yanlış yargıyı büyük çalışan kitle adına kıracak, insana yatırım yapılması gerekliliğini savunacak, koruyacak, geliştirecek tek bölüm, bunu kendisine meslek olarak almış insan kaynaklarıdır.

7. İnsan kaynakları sistemi kurmak kolaydır…yanlış. Özünde insan kaynakları sistemi kurmak bir mühendislik işidir. Sektörel olarak da farklılaşabilen sistemler bolca hesap, kitap, istatistik bilgisi gerektirir. İşe alım, oryantasyon, performans değerlendirme, ücretlendirme, eğitim, kariyer planlama, ödüllendirme, sosyal haklar ve faydalar, kurum işi iletişim olarak sıralayabileceğimiz başlıca insan kaynakları fonksiyonlarını hayata geçirebilmek için görev ve pozisyon tanımlarının iyi yapılması, görev ve pozisyonların biribirlerine göre farklılaşan zorluk derecelerinin ölçümlenebilmesi gereklidir. Basit veya kompleks, bu ölçümlemeyi ülkemizde yapabilen şirket sayısı iki elin parmaklarını geçmez. Elbetteki bu eksikliğin altındaki ana neden insan kaynakları profesyonellerinin büyük bilgi eksikliğidir. Yeterli bilgisi olmayan insan kaynakları profesyonellerinin sağlıklı işleyen bir insan kaynakları sistemi kurması zaten beklenemez.

8. İki-üç yılda insan kaynakları uzmanı olunur…yanlış. Aslında 6. maddeyi okuyanlar bu maddeyi neden yazdığımı da anlamışlardır. Elbet iki üç yıl içinde insan kaynakları uzmanlığı ünvanı alınabilir ama ünvanın içinin dolu olmasını beklemek hayalciliktir. Konuya teknik olarak yaklaşacak olursak ben bugüne kadar iki üç yıl tecrübeli (hatta çok daha da fazla) insan kaynakları profesyonellerine  “acaba çalıştığınız şirkette pozisyon zorluk değerlerini saptamış mıydınız? nasıl saptamıştınız?” diye sorduğumda hiç yanıt alamamışımdır. Hatta böyle birşeyin varlığından bile haberdar değildir pek çok meslekdaşım.

Konunun sosyal tarafına geçecek olursak ilgi alanı üstünde yazılı olan bir meslektir insan kaynakları; insan üzerinedir işimiz. Bir şirket, bir pozisyon, bir yönetici için uygun insan nasıl seçilir, o insan nasıl çalışır/çalışmaz, o insan nasıl motive olur/olmaz, bunları öğrenmek iki değil, on iki seneler geçse öğrenilmeye devam eder. Çünkü bizim gözbebeğimiz olan insanın sınırları yoktur. Bizim mesleğimizde yatay kariyer yani “uzmanlığın” son noktası diye ulaşılabilecek bir seviye hiç yoktur.

9. İnsan kaynakları doğru yapılandığında genel müdürün şirket içindeki gözü ve kulağıdır…doğru. Genel müdür işi gereği gün içinde çok fazla uyaranla karşı karşıyadır. Bu nedenle şirket işleyişindeki en önemli sermaye insanın birebir takibini yapamaz. Bu takipsizlik kimi zaman değerli çalışanların hakettikleri karşılığı alamama ve gitmelerine neden olur. Bazı zamanlarda da çalışan ilişkilerindeki gerginlikler işe çok olumsuz yansır. İnsan kaynakları profesyonelleri sadece masalarında, bilgisayar başında oturmaz ve çalışanlar ile onların aralarındaki ilişkileri yakından takip ederse ana görevlerinden birini olması gerektiği gibi yerine getirmiş sayılır yani genel müdürün şirket içindeki gözü ve kulağı olmak. Bu nedenle insan kaynakları yönetici alımı sürecinde şirket genel müdürleri çok titiz davranmalıdır.

10. Özellikle batılı ülkelerde uygulanan İnsan Kaynakları uygulamaları Türkiye’de de aynen uygulanabilir…yanlış. İnsan kaynakları teorisinin yaratıcı ve geliştiricileri olan Amerikalılar 1970 ve 80’li yıllarda son derece detaylı sistemler kurmuşlardı. Aynen kalite sistemlerinin detaylı yapılarının giderek sadeleşmesi gibi İK sistemleri de sadeleşti. Bu bir rafine olma süreciydi. Biz maalesef Türkiye’de bu süreci yaşayamadık. Örneğin bir Balance Score Card (toplam -dengeli- başarı göstergesi) sistemi 1990’lı yılların başında ABD’de ilk uygulanmaya başladığında çok detaycı ve kuralcıdır. Ancak günümüze gelindiğinde ekonomik konjonktürün belirsizliği BSC’da da yansımış, sistem esnekleşmiş ve dinamikleşmiştir. Bu sistemin geçmişini, gelişim, değişim aşamalarını bilmeden sistemin ana teorisini şirketlerinde kurmaya kalkan İK’cılar büyük hüsrana uğrayabilirler. Ezberci zihniyetle İK sistemleri inşa etmeye çalışmak bizim ülkemizdeki İK’cıların en büyük hatasıdır.

Çok fazla mesleki detaya girmeden insan kaynakları mesleğinin doğru ve yanlış bilinen noktalarını toparlamaya çalıştım. Yazımı okuyan ve idealinde insan kaynakları olan gençlere vitrindeki şıklığın dükkanın içinin de her zaman dolu olduğu anlamına gelmediği vurgusunu tekrarlamak istiyorum. İnsan kaynakları mesleğini iyi yapabilmek için çok insan, sektör ve şirket tanımak gerekir. Büyük, orta veya küçük her türlü şirketin nasıl yapılandığını, nasıl işlediğini anlayabilmek ve analiz edebilmek alt yapısına sahip olmak şarttır. Bu şirketlerde çalışan insanların neyi, nasıl yaptığını bilmek bir zorunluluktur. Ben bir çalışmaya başlayayım, sonra öğrenirim derseniz çok istediğiniz insan kaynakları mesleğinin iyi icracılarından biri olamazsınız. Meslek yolunda çalışmaya başlamak için hiçbir zaman erken değil ama yarın belki de sizin için geç olabilir.

Bu yazı Pazarlama Blogu’nda yayınlanmıştır.

İlk İnsan Kaynakları Uzmanım

Benim bir şirket bünyesinde hayatımda ilk karşıma çıkan insan kaynakları uzmanım o işin hem patronu, hem de en tepe yöneticisi olan kişiydi. Kişinin kim olduğunu önemi yok, burada vurgulamak istediğim konu her patron ve yöneticinin ana uzmanlık alanlarından birinin insan kaynakları üzerine olması gerektiğidir.

Bir yönetici işinin teknik gereklilikleri dışında büyük vakdini ekibindeki ve şirketin dışındaki insan faktörü ile uğraşarak geçirir. Sirket dışındaki insan kalabalığını bir kenara bırakalım, gelelim şirket içindeki kadronuza, ekibinize. Siz bir patron veya yönetici olarak ekibiniz için bugün ne yaptınız?

Elbet, maaşlarını ve sosyal haklarını verdiğiniz. Teşekkür ederiz ama onlar da zaten bunun karşılığında sizin için emeklerini verdiler yani denksiniz.

Başka? Siz en tepesiniz ve onlardan fazla başka birşeyler daha yapmanız lazım. Örneğin, onları motive edecek, geliştirecek, yönlendirecek neler yaptınız?  Bu saydıklarım aslen bir insan kaynakları uzmanının ana görevleridir ama zaten her patron/yönetici de aslen bir insan kaynakları uzmanı olmak durumundadır.

Şirketlerinde insan kaynakları bölümü olan pek çok müdür arkadaşım bana “sizin bölüm ne işe yarar anlamam?” der. Ben de karşılığında başlarım onlara soru sormaya;

“Sen ekibini motive etmek için bugün ne yaptın?”

“En son periyodik bölüm içi motivasyon toplantın hangi gündü veya böyle bir sistematiğin var mı?”

“Ekibin içinde bir ödül yönetimi kurdun mu?”

“Bölümünde değişim yönetimi uyguluyor musun?”

“Ekibinin performans değerlendirmelerini düzenli olarak yüz yüze yapıyor musun? ”

“Ekibinin üyelerinin niteliklerini geliştirmeye yönelik onları nasıl yönlendiriyorsun? ”

“Ekip üyelerine düzenli bir şekilde hedef koyuyor musun, kendilerine hedef saptamalarını istiyor musun?”

“Ekibinin işlerinden memnuniyetlerini düzenli takip ediyor musun?”

Sorular çok daha çoğaltılabilir. Her patron/yönetici bir insan kaynakları uzmanıdır derken ben, her patron/yöneticinin bir insan kaynakları bölümüne ihtiyaç duymadan yukarıdaki soruların altını doldurabilmesi gerektiğini vurgulamak istiyorum. İnsan kaynakları bölümlerinin ana görevi patron/yöneticilere bu soruları sorarak insan kaynakları süreçlerinin uygulanmasının kendilerinden değil, aslen patron/yöneticilerden başladığını anlatabilmek, öğretebilmektir. Yoksa patron ve yöneticiler uygulamadıktan, gereğine inanmadıktan sonra İnsan Kaynakları bölümü performans değerlendirme sistemi, ödül sistemi, değişim yönetimi sistemi kurmuş farketmez: İnsan kaynakları bölümlerini sorgularken patron/yöneticiler ilk başka kendilerinin ne derece başarılı birer insan kaynakları uzmanı olduklarını sorgulamalıdırlar, kendi yönetimleri altındaki insan kaynağına yönelik fikirler geliştirmeliler ve uygulamaya sokabilmelilerdir.

Örneğin çalıştığım genel müdürlerden bir tanesi hafta başında saptadığı kişilere işle iligili belirli metinler gönderir, onları cuma sabahı bir saatliğine bu metinler üzerinden görüş alışverişi toplantısına çağırırdı. Bu daveti alanlar çok heyecanlanır ve genel müdürle başbaşa bir zihin jimnastiğine girecek olduklarından ciddi hazırlık yaparlardı. Toplantıların hepsine ben de katılırdım. Birbirinden çok farklı uzmanlık dallarında çalışan insanların bir saat boyunca ortak bir konu üzerinde tartışmalarının onlara ne kadar coşku verdiğini mutluluk ve hayretle izlerdim. Bu toplantılar sadece çalışanların motivasyonuna değil, şirket aidiyeti duygularının güçlenmesine, şirket içi ileşimin artmasına, kurum kimliğinin güçlenmesine yardımcı olan süreçlerdi. Birlikte geçirilen bir saat (asla bir saati bir dakika geçmezdi) sayesinde Genel Müdür de altındaki kadro ile tanışmış ve “benim kimyamda ne var, ne yok” görmüş olurdu. Bahsettiğim genel müdür çok başarılı bir insan kaynakları uzmanıydı, uzmanıdır.

Şirketi bünyesinde bir insan kaynakları bölümü bulundursun, bulundurmasın her patron/yöneticinin kütüphanesinde insan kaynakları yönetimine dair üç-beş kitap bulundurmaları,onları okumaları ve okuduklarını uygulayabilmeleri dileğimle …