Aylık arşivler: Kasım 2009

Profesyoneller

Nurcan Örtügen Gök

5 Yorum

Bir Sistem Analist/Geliştirme Uzmanı Olmak

1997 yılında yeni mezun olmanın heyecanı ile özel bir bankada şubede göreve başlamıştım. İlerleyen zaman diliminde bankacılığın bana göre olmadığını hissetmiştim. Bankanın o sıralar yeni bir sisteme geçiyor olmasının sonucu görev yapmakta olduğum şubeden benim görevlendirilmem ise profesyonel iş hayatımın kalanına nasıl devam etmek istediğimi deneyerek seçme şansını verdi.

Yaklaşık 4 ay boyunca Genel Müdürlük Bilgi Teknolojileri’nde yeni sistemin Son Kullanıcısı (End User), Test edicisi (Tester), Dataların aktarımını kontrol edicisi (Convertion) ve Uygulamanın Eğiticisi olarak görev almıştım.  Bu süreçte hem yazılımcılar, hem son kullanıcılar, hem proje yöneticileri ile çalışma fırsatım olmuştu. Kesinlikle böyle bir iş yapmak istediğime karar vererek işten ayrılmış ve finans sektörüne hizmet veren küçük bir yazılımevinde Sistem Analisti olarak iş hayatıma bu yönde devam etmiştim.

Sistem Geliştirme’nin ana hatları olan;

1. Amaçların tanımlanması
2. Gereksinimlerin belirlenmesi
3. Sistem ihtiyaçlarının belirlenmesi
4. Önerilen sistemin tasarlanması
5. Belge oluşturulması
6. Sistemin test edilmesi ve sürdürülmesi
6. Sistemin değerlendirilmesi süreçlerini ise tamamen yaşayarak öğrenmiştim.

Kısacası çekirdekten yetiştim. 🙂

Sistem geliştiri & analistini kısa bir cümle ile tanımlamamı isteseler: Çince konuşan müşteri ile Fransızca konuşan yazılımcıya ingilizce konuşarak tercümanlık yapmak olarak tanımlayabilirim.

Sistem Geliştiriciler & Sistem Analistleri; var olan ve yürüyegelen bir sistemin Bilgi Sistemi(leri)’ne dönüştürülmesi aşamasında, o sistemi ilgilendiren olası tüm departmanların süreçlerini analiz edilerek (İş Geliştirme, Pazarlama, Satış, Müşteri Hizmetleri, Operasyon, Üst Yönetim vbg.) ihtiyaçlar ve talepler doğrultusunda girdileri üretecek olan sistemi fonksiyonları ile beraber tasarlayarak doküman oluşturur. Bu doküman hem İş Sahibi tarafından anlaşılan bir metni içerir, hem de Teknik Yazılım ekibinin anlayacağı hale getirilir. Yazılımı tamamlanan uygulama Sistem Analistleri tarafından test edilerek, hatalardan arındırılması sağlanır ve uygulama hayata geçirilir.

Sistem Analisti olmak için;

1. Detaylarla ilgilenirken bütünü gözden kaçırmayan,
2. Planlı, kendini ve sistemi her daim denetleyebilen,
3. Analiz yeteneğinin kuvvetli olunması,
4. Projenin zamanında istenen kalite ve amaçta sonuçlanması için HAYIR demesini bilecek kadar müşteri ilişkilerinin ve iletişim gücünün kuvvetli olunması,
5. Teknik ekibin ‘Bu olmaz’ , ‘bir saatte hallederiz’ diyebildiği konulara yorum yapabilecek kadar teknik bilgiye sahip olunması
6. Zamanla yarışırken müşteri ihtiyaçlarındaki değişimleri kavrayıp, sisteme uyarlayıp duraksamadan yolda ilerlemeyi sağlayacak entegre bir düşünce gücüne sahip olunması,
7. Doküman yazmaktan ve değiştirmekten yılmayan,
8. Aynı uygulamaları defalarca kez farklı kombinasyonlarda test etmekten yılmayan,
9. ve tabiki sabırlı ve hoşgörülü olunması gerektiğine inanıyorum.

Eğer;

1. Hem teknik ekibi hem İŞ’i isteyen tarafı uzlaştırıcı olacak nitelikte ikna kabiliyetinize inanmıyor iseniz,
2. Hayatında Bilgi Sistemlerini elektronik posta okumaktan ibaret bilen Üst Yönetimin ütopik taleplerinin sabırla gerekli olmadığını anlatacak kadar Üst Yönetim ile çalışmayı sevmiyorsanız,
3. Tam olsun iyisi olsun diyen bir karakteriniz var ve Palyetif çözümlere sıcak bakamıyorsanız,
4. Bir ER olarak omuz omuza mücadele ederken büyük resmi kaçırıyorsanız,
5. Dinlemeyi ve dinletmeyi bilmiyorsanız,
6. Gereksinimlerin getirdiği taleplere ve teknik neticelere Hayır diyemiyorsanız,
7. Teknik yeterliliklerle gereksinimlerin İşletmenin yararına bir Bilgi Sistemi için Ortak bir Plan oluşturabilecek danışman ruhunu barındırmıyorsanız,
8. Sizin çözümünüz işletmeyi zaman ve maliyet açısından uzun yola sürüklüyorsa uzlaşmacı bir yol bulmayı taviz vermek olarak nitelendiriyorsanız
9. Fazla mesai yapmaya hoş bakmıyor iseniz bu uzmanlık alanı size göre olmayabilir. 🙂

Bir İşletmeyi basit anlamda bir insan vücuduna benzetir ve Genel Müdür ‘beyin‘, Pazarlama ‘ağız‘, Satış ‘dış görünüş’, Yazılım ‘ayaklar’, Operasyon Müşteri Hizmetleri ‘eller’ vb gibi tanımlarsak; Sistem Analisti bu vücudun görünmeyen ‘İskeleti‘dir. Beyin başka birşey düşünür, eller başka yeri işaret eder, dış görünüş başka birşey ifade etmeye çalışır ve ağız başka birşey konuşur iken siz bir İskelet olarak bütünleştirici, bağlayıcı, güçlü yapınızı kullanarak o ayakları en kısa zamanda, en az efor ile, en az maliyet ile Bitiş’e koşturmalısınız.

Sistem Analisti olduğunuzda bir işletmenin en ince detayına tüm bilgilerine hakim olacaksınız. Sektör bağımlığı olmadan bir çok konuda bilgi sahibi olmanın getireceği mesleki haz ve tatmin ise bambaşka olacak. Bir işletmeyi işletme yapan tüm bilgilerin harmanlandığı bir uzmanlık alanı Sistem Analizi’nde sizi bekliyor olacak.

Kültür & Çeşitlilik

Engelliler ile çalışmak – II

1 Yorum

injured_personTürkiye nüfusunun %10’unun Engelli olduğunu ve Engellilerimizin istihdam edilmelerine yönelik 4857 nolu İş Kanunu 30. maddenin içeriğinden önceki yazımda bahsetmiştim.

Hatta Engellerin istihdamına yönelik özel bir web sitesi olması gerekliliği üzerine de bir yazı yazmaya kararım vardı. Ama sevgili Simto Alev böyle bir web sitesinin varlığından beni haberdar etti. Engelsiz Kariyer çok önemli ancak işgücü piyasasında henüz duyulmamış bir girişim. Duyanlar duymayanları lütfen haberdar etsin 🙂

Geçen haftanın Hürriyet İK’sında ise Adecco Fransa’nın Engelliler için özel ajans haberi ilgimi çekti, ‘darısı Türkiye’ye’ dedim.

Engelliler ile çalışmak birçok vakada insana büyük hayat dersleri verebilecek nitelikte. Engelimiz olmadığında sahip olduklarımızın kıymetini maalesef bilmiyoruz ve kendimizi adeta israf ediyoruz hem fiziksel, hem de psikolojik bakımdan. Çoğu zamanda önemli hayat dersleri hiç beklemediğiniz anlarda karşınıza çıkıyor. En azımdan benimki böyle olmuştu.

Fabrikaya toplu işçi alımı yapıyordum. Erkek ve kadın aday etapları ayrıydı. Ne yalan söyleyeyim, kadın adaylarla görüşmek her zaman daha keyiflidir çünkü görüşmeye tertemiz, özenli gelirler. Aynı özen erkek adaylarda nadiren vardır.

Görüşme programımda beş yüzün üstünde aday vardı ve günde 60-70 civarı ile ancak tanışabiliyordum. Seri ilerleyen görüşmelerde gün bitişine doğru bende de yorgunluk belirtileri başlıyordu. Bahsedeceğim engelli aday ile görüşme etabının sonunda, yani artık başımdaki ağrı gözlerime vurduğu sırada tanıştım.

Kapıdan içeri koltuk değneği ile tek bacağı olmayan güzel yüzlü, maskulen tavırlı zayıfça bir kız girdi. Kaba ve abartılı üslüpla “Oturabilir miyim?” diye sordu. Böyle zamanlarda aklıma bir sürü espri gelir ama aday kaldıramayabilir diye ağzımı açmam. İçimden “Lütfen dövme beni” dedim elimle oturmasını işaret ederken.

İsmini iznini almadığım için kullanamayacağım aday daha benim konuşmamı beklemeden gayet sert bir tavırla “Benim bacağım olmayabilir ama her işi yapabilirim” diyerek söze başladı. Sonrasında doğuştan engelli olduğunu, İzmit depreminde ailesinin birçok ferdini kaybettiğini öğrendim. Onu babası kurtarmıştı, karşı dairedeki amcası ve kuzenleri hayatlarını kaybederken. Şimdi ise çalışmak istiyordu ve hareket kısıtından dolayı evi civardaki arayışı olumsuz sonuçlanmıştı. Bizim fabrikanın açılacağını duyunca hemen başvurmaya karar vermişti ama etrafındakiler ona “orası büyük fabrika, seni almazlar” demişlerdi. O kendisine ve başarabileceğine inanıyordu. Ona ‘okumak zorunda değilsin’ demişlerdi, o liseyi bitirmişti.

Ona olası tek çalışma yerinin paketleme olabileceğini ve orada da ayakta durması gerekeceğini söyledim. Normal bir insan bile 8-10 saat ayakta kalmakta zorlanırken bunu nasıl  başaracağını sordum. Yüzü düştü, gözlerindeki meydan okuyan bakış yok oldu ve “Yapabilirim” dedi sadece.

Elimdeki başvuru formuna baktım uzun uzun, daldım gittim. Onu düşledim paketlemede. Kolileri indirip kaldırırken, bantlarken, ürün sepetlerini taşırken, boşaltırken, koli başlarında eğilip doğrulup ürün yerleştirirken … nasıl olabilirdi ki? … sonra aklıma birden onu bir sandalyeye oturtmak geldi, ürünlerdeki çapakları temizleyebilirdi … ve gülerek bakışlarımı formdan kaldırıp gözlerinin içine baktım, “Benden haber bekle” dedim.

Onbeş gün sonra işbaşı eğitimlerini verirken ürün çapaklarını temizlemekten sorumlu ‘yeni paketleme elemanımızdaki’ heyecanı görmek, yaşadığı mutluluğu paylaşmak ne güzeldi. Beni her gördüğünde asker selamı ile “Merhaba İpek hanım” demesi ne farklıydı. Kanımca bu işe alımda kazanılan sadece işgücü değil, insanın kendisiydi. Her ne koşulda olursa olsun yaşamanın çoşkusuydu.

Herkesin yüreklerindeki başarma inancının hiçbir zaman yokolmaması dileğim ile …

😀

Performans & Hedef Yönetimi

Çalışanlardan Yüksek Performans Sağlayabilmek İçin

6 Yorum

phrc_theme_pic_softBana ‘En popüler ama amacına ulaşma yolunda pek de anlaşılamayan İnsan Kaynakları uygulaması hangisidir ?’ diye soracak olursanız, size direkt ‘Performans Değerlendirmesi Sistemi‘ derim. Bu cevabım aslen bir eleştiri niteliğinde. Kime eleştiri? Elbette İnsan Kaynakları bölümlerinin kendisine.

İnsan Kaynakları bölümleri ‘Bir şirkete neden Performans Değerlendirme Sistemi kurulmalıdır?’ sorusuna tatmin edici cevaplar vermekle yükümlüdür. Verilen cevaplarla da ilk başta kendilerini ikna edebilmek zorundadırlar. Benim bu soruya cevabım bir cümleden ibarettir.

“Çalışanlardan yüksek performans sağlayabilmek için”

Şimdi zannetmeyin ki tek cümlelik bir cevap yazıp altını doldurmayı size bırakacağım. Böyle iddialı bir cevap insanın kafasında ister istemez başka sorular belirmesine neden oluyor;

“Peki, bahsi geçen ‘yüksek performansı’ nasıl sağlayacağız?”

İşte bu sorunun cevapları içinde bir şirket için kritik yüksek performans parametrelerini ve İnsan Kaynakları bölümlerinin ana iş kalemlerini barındırıyor.

  • Parametre 1: Şirket strateji, hedef ve performans standartlarının net olması

Bir şirket performans ölçümünü bireylere indirgemeden önce tümele bakmalıdır. Yani şirketin hedefleri nelerdir? Verimlilik hedefleri, finansal hedefleri, müşteri hedefleri, Öğrenme/gelişme hedefleri. Eğer bir şirket kendi karnesini (balance score card) oluşturabilir ve performans standartlarını belirleyebilirse bireylerin sonuçlara olan katkısını daha gerçekçi ve net ölçebilir.

  • Parametre 2: Şirket değerlerinin ve kişilerarası ilişki sınırlarının net olması

Şirket kültürü yaşayan bir organizmadır ve bir günde günde oluşmaz, zaman içinde de değişebilir. Şirket kültürü ağacının kökleri kabul edebileceğimiz ana değerler bütününü şirketin üst yönetimi/patronu belirler. Şirket çalışanları ise gövdeyi, dalları ve yaprakları oluşturur. Üst yönetimin oluşturduğu değerler havuzu emir kumanda mekanizmasıyla kişilerarası ilişkilere yansır.  Yani bir şirket en tepesi neyse, aslen odur. Şirket üst yönetimleri bu bilinçle kendi iş değerlerini iyi belirlemeli ve eğer mevcutsa İnsan Kaynakları bölümleri vasıtasıyla değerleri uygulamaya geçirebilmelidir.

  • Parametre 3: Çalışanların iş performansına nasıl katkıda bulunacaklarını bilmeleri

Şirketin performans standartlarının belirlenmesi, ikinci adımda bu standartların çalışanlara yansıtılması anlamına gelir. Örneğin şirket kendisine mevcut müşteri memnuniyetinin %10 arttırılması gibi bir hedef koymuşsa, bu hedefi realize edecek olan o müşteri memnuniyetinden sorumlu olan çalışanlardır ve bireysel hedeflerini bu yönde rahatça ortaya koyabilirler. İnsan Kaynakları bölümlerinin devreye sokacakları Performans Değerlendirme Sistemleri bireylerin hedeflerinin sistemli olarak toplandığı ve takip edildiği mekanizmayı oluşturur.

  • Parametre 4: Yüksek performans sağlayabilecek yetenek

Yüksek performans ismi üstünde mevcut performansın yukarı çekilmesidir. Bunu ise ancak mevcutu geliştirebilecek yeteneği olan çalışanlar yapabilir. Çalışanların işe alım aşamasından itibaren yetenek takipleri ve geliştirilmesi ise İnsan Kaynaklarının sorumluluk alanındadır.

  • Parametre 5: Yüksek performans sağlayabilecek motivasyon

Yeteneği olan çalışanların yüksek performans seviyesine geçebilmeleri için farklı mekanizmalarla motive edilmeleri şarttır. Bu kimi zaman bir “takdir” söylemi olabilir, kimi zaman da ve çoğunlukla ödül mekanizmalarının hayata geçirilmesi anlamına gelir. İnsan kaynakları bölümleri motivasyon arttırıcı uygulamaları önermek, hayata geçirmek, işletmek ve geliştirmek zorundadır.

  • Parametre 6: Çalışanların yüksek performanslarının karşılığında nasıl ödüllendirileceklerini bilmeleri

İnsanı ana motive eden unsur ödüldür. Bir çalışan da yüksek performansına karşılık alacağı ödülün ne olacağını bilirse gerekli eforu sarfeder. Ödülün tatmin edici nitelikte olması ise üst yönetim ile İnsan Kaynakları bölümünün yürüteceği çalışma ve bütçeye bağlıdır.

  • Parametre 7: Yetersiz performansın yaratacağı hem şirketsel, hem de kişisel olumsuzlukların farkındalığı

Yüksek performansın diğer ucunda da yetersiz performans bulunur. Bütün şirket çalışanları yetersiz performansın şirkete maliyeti konusunda bilgilendirilmeli ve İnsan Kaynakları bölümü Performans Değerlendirme sonuçları ile bu maliyeti kendilerine farklı yollarla yansıttığında şaşkınlığa düşmemelidir.

  • Parametre 8: Yüksek performansı sağlayabilecek verimli işleyen kaynaklar

Yüksek performans çalışanların bireysel yeteneklerinin ötesinde şirketin iş süreçlerinin iyileştirilmesi, geliştirilmesini gerektirir. Gerekli teknolojinin iş süreçlerinde kullanılmasına yönelik yatırım yapılması, işe alımlarda takım çalışmasına uyacak ve onu geliştirebilecek yetenekte kişilerin ekibe katılması yüksek performans hedeflerini tutturmak yolunda çok önemlidir.

  • Parametre 9: Çalışanlar arasında ve iş ortamında yüksek performansa yönelik yaratılan doğal beklenti

Bir şirketin vizyonunu, gelecek hedeflerini çok net şekilde çalışanları ile paylaşabilmesi gerekir. Çalışanları yüksek performans için güdüleyen, beyinlerindeki yol haritasını oluşturmalarını sağlayan ve nihayetinde de yüksek performansı doğal beklenti haline getiren şirketin vizyon ve kısa, orta, uzun vadeli hedeflerinin şeffaflığı, bilinilirliğidir. Şirket vizyon ve hedeflerinin bilininirliğini sağlayarak çalışanların performans beklentilerinin şekillenmesini sağlayan da İnsan Kaynakları bölümleri olmalıdır.

Gelecek Tasarımı

İnsan Kaynaklarının Geleceği – Başlangıç

3 Yorum

hrHer profesyonel kendi mesleğinin geleceği hakkında sık sık düşünce egzersizi yapar, yapmalıdır. Neden? Gelecek şekillenirken söyleyebilecek sözü, etki yaratabilecek fikirleri olsun diye. Yoksa ‘etkili uygulamacı‘ değil, ‘ezberin seyircisi‘ olmaktan ileri gidemez.

Hatta bazı büyük topluluklar internet üzerinden yapılan başvurularda bir eleme unsuru olarak “İnsan Kaynaklarının geleceği hakkında ne düşünüyorsunuz?” sorusunu adaylarına yönelttiğini biliyorum. Günün birinde bana böyle bir soru gelirse ben ne derim, antreman yapmak ve hazırlıklı olmakta bir sakınca yok.

Dünyada İnsan Kaynaklarının geleceği başlığı altında bana göre incelenmesi gereken çok fazla başlık var. Üstelik bu başlıkların sayısı ekonomik, siyasal, demografik, işgücü niteliği ve beklentilerindeki değişimler nedeniyle hızla artıyor. Özünde “Gelecek Tasarımı” diyebileceğim düşünce egzersizim için saptadığım alt başlıkları tek tek bağımsız yazılar halinde incelemenin daha uygun olacağını kanaatindeyim. Hatta başlıkları haftalara bölmek gibi bir yol izleyeceğim.

İşte alt başlıklar;

  • Şeffaf İK
  • Süreç Yönetiminde İK
  • Yetenek Yönetimi
  • Ödül Yönetimi
  • Girişimcilik
  • Derin Uzmanlaşma/ Ünvan Çeşitliliği
  • Robotlar
  • Yeşil Meslekler
  • İşgücü Mobilitesi
  • Çalışma Çeşitleri
  • Esnek Çalışma Saatleri

Önümüzdeki günlerde şeffaf İK başlığı ile seriye başlayacağım.