Bu çalışma bana ait değil ama benim en çok yapmayı sevdiğim iş; ‘Dengeli Performans Karnesi uygulamasının İnsan Kaynakları bölümü için hazırlanmış bir strateji haritası örneği. İnternette dolaşırken karşıma çıktı, sadece bende kalmasın dedim, ilgilenebilecekler için üşenmedim bir de Türkçe’ye çevirdim.
Eğer Dengeli Performans Karnesi – Balanced Scorecard hakkında herhangi bir bilginiz yoksa strateji haritasını anlamayabilirsiniz ama eğer biraz altyapınız varsa konu hakkında, eminim sizi de benim kadar heyecanlandıracaktır okuyacaklarınız, değerlendirecekleriniz.
Geçtiğimiz haftalarda sayısı onu aşan mesleki kitap aldım. Birgün biri, üçüncü gün diğeri derken sıra Yrd. Doç. Dr. Mehmet Altınöz’in ‘Yetenek Yönetimi‘ adlı eserine geldi.
Bugün öğleden sonra evde durmak istemediğim için aldım kitabımı yanıma ve yakınlardaki bir kafeye gittim. Elimde kalemim seri şekilde önemli buluduğum yerleri işaretleyerek ilerledim sayfalarda. Ve derken büyük bir sürprizle karşılatım:
Sayfa 101, ikinci paragrafı okumaya başladığımda cümle tanıdık geldi. Satırlar ilerledikçe “Allah allah” dedim. Ve birinci paragrafın sonunda “(Kişioğlu, 2009 I)” ibaresiyle karşılaştım.
Durdum bir. Şaşırdım. Alt paragrafa geçtim. Yine bildik cümleler ve sonda “(Kişioğlu, 2009 I)”
Henem kitabın sonundaki “Kaynaklar” bölümünü açtım. K harfini aradım. Karşıma çıkan ise gözlerimin kocaman açılmasına, parlamasına, içimi büyük bir coşkunun kaplamasına neden oldu:
İnsan Kaynakları yazılarıma başlarken ve özellikle Kaynağım İnsan’ı açtığımda belirlediğim bir vizyon vardı:
Türkiye’nin geniş ve güncel içeriği ile referans İnsan Kaynakları blogu ve niş İnsan Kaynakları sitesi olmak.
Bugün mesleki gelişimim için okuduğum kitapta yazımdan alıntılar yapılması ve kaynak olarak gösterilmem kendime çizdiğim yolda doğru ilerlediğimi, hedefimi tutturdumu bana gösterdi.
Kendimi geliştirmek için okuduğum kitapta kendimi bulmak, gelişimin tam göbeğine hem alıcı, hem verici olarak yerleşebilmiş olmak benim için bir ilk. ‘Yetenek Yönetimi’ kitabını okumak için almasaydım içinde olduğumu hiç bilemeyecektim …
Ne büyük motivasyon, en büyük moral kaynağı, kendimi gerçekten iyi hissediyorum. 😀
Çalıştığı kurumda Performans Değerlendirme Sistemi uygulamalarına tabii olanlar için kritik anlar geribildirim görüşmeleridir. İster olumlu, ister olumsuz içerikli olsun, geri bildirim görüşmelerinde amaç her zaman ‘gelişim‘dir. Biz İnsan Kaynakları profesyonellerinin uygulama içindeki bütün kadroya hassasiyetle anlatmamız gereken de budur; bağcıyı dövmek değil, üzüm yemek istiyoruz.
İK profesyonelleri her zaman performans değerlendirmesini yapanların objektivitesine güvenmeye çalışır. Ama, örneğin ben, çıkan sonuçları incelediğimde illa ki değerlendirmeyi yapanlarla geri bildirim görüşmeleri öncesi biraz söyleşmek isterim. Neden?
* Şişirilmiş puanlar, aşırı bonkörlük
veya tam tersi,
* Sıfırcı öğretmen mantığı
Bu iki durum da değerlendirilene büyük zarar verir.
Sahip olunmayan yetenekler ve gerçekleşmeyen iş sonuçları/hedefler üzerinden, hak edilmeyen puanların çalışana motivasyon amaçlı verilmesi özünde hiçbir işe yaramaz. Tam tersi, vasat çalışan kendisini dev aynasında görmeye başlar, gelişime ihtiyacı olmadığı kanaatine kendi kendine ulaşır. Sonuç verimsizlik.
Sahip olduğu yetenekler ve başarılı iş/hedef sonuçlarına rağmen, çalışana “daha çok çalışma, daha çok başarma” motivasyonunu verebilmek, çalışanı tetiklemek amaçlı puanlamayı düşük tutmak ise şirketin dimyata bulgura giderken eldeki pirinçten olması sonucunu önüne getirir. Merhaba sirkülasyon.
İnsan bir makina değil. Hiçbir zaman performansı %100 standardize edilemez. Ama performans değerlendirmeleri vasıtasıyla mevcut durum İnsan Kaynakları bölümüne sağlıklı yansıtabilirse gerek çalışanların, gerekse şirketin gelişimi için gerekli eğitim, kariyer, ödüllendirme yönetimi süreçleri doğru işler.
Şu an bir performans değerlendirme sistemi kuruyorum. Sistemin kuruluş aşamasında yöneticilerin belirttikleri ortak kaygı ‘yükseltmek isterken düşürmeyelim’. Haklı bir kaygı. Peki, beş ana adımda ne yapmak lazım? Kısaca …
1. Adım
Bir Performans Değerlendirme Sistemi kurgularken ulaşmak istediğiniz hedef(ler)i çok net belirlemeniz gerekir.
Şirkette iş süreçleri mi net değil? İş süreçlerinin yetki ve sorumlulukları mı açıkça dağıtılmamış? Çalışanlar sık sık iş akışları nedeniyle gerginlik mi yaşıyor? Gerginlik işin kendisi mi, yoksa kişilerin davranışsal yaklaşımlarından mı kaynaklı? İş süreçleri verimli mi? Ekip verimli mi çalışıyor?vs. vs. vs.
Kısacası yola çıkarken nereye varmak istediğinizi tek tek saptamalısınız.
2. Adım
İş analizlerinizi yapmalısınız.
Kimin görevi nedir? Nasıl, ne kadar zamanda, kimlerle, nerede yapıyor? İş analizlerini yaparken artık iş hayatının çok hızlı geliştiğini, değiştiğini unutmayın. Sonuçta değerlendirmeye çalıştığımız bir makina değil, insan. Çok katı tutumla kişiye, iş süreçlerine yaklaşmak, tanımlamaları esnetememek kurulacak olası sistemin çok kısa sürede ihtiyacı karşılamamasına neden olacaktır.
3. Adım
Çalışanın üstlendiği sorumluluklar, hedefleri, yetenekleri üzerinden performans ölçütlerini belirlemelisiniz.
Çalışandan iş süreçlerinin standardizasyonu anlamında beklenilen performans hedefleri ve bu hedeflere ait ölçütler nelerdir? Ölçütleriniz ismi üstünde ölçümlenebilir olmalıdır. Adetsel, yüzdesel, zamansal, yaptı/yapmadı,vs. şeklinde performans sonuçları net ifadelendirilebilmelidir.
4. Adım – ÇOK ÖNEMLİ
Performans ölçütleri çalışanlara çok net anlatılmalı ve ondan olan beklentiler netleştirilmelidir.
Yöneticisinin neyi, nasıl, ne zaman, kimlerle çalışarak istediğini bilmeyen bir çalışan kelimenini tam anlamıyla el yordamıyla işlerini görür. İş yürütümünde problemler yaşanıyorsa aslen sorun çalışanda değil, gerekli performans ölçüt ve beklenti bildirimlerini yapmayan yöneticidedir.
5. Adım
Çalışana gerekli performans ölçüt ve beklentileri çok net deklere edilmiş ise performans değerlendirmesi geri bildirim görüşmelerinde endişelenmeye gerek yoktur.
İnsan kaynakları olarak en önemli yetkinlik beklentimiz profesyonelliktir. Profesyonellik kavramı içinde olası olumsuz gelişme ve geri bildirimlere hazır olmakta vardır. Her yönetici yapılan performans değerlendirme sonuçlarının duygusal değil, mantıkla algılanması gerektiğini ekibine açıklamalıdır.
Sonuçta Performans Değerlendirme Sistemlerinin kurulma amacı birilerini dövmek değildir. Amaç gelişim ve değişime zemin hazırlamak, şirket strateji ve hedeflerini gerçekleştirecek verimli iş platformunu yaratmaktır.
Uygun fiyata alacağınız maxman ürünü orjinal sitesinden kargo ücretsiz şekilde gönderilmektedir.
Bir satış bölümünün performansı kendisine verilen satış hedeflerini tutturması, üretim bölümünün performansı üretmekle sorumlu olduğu ürünlerin minimum fire ile istenen miktarda, zamanında üretilmesiyle ölçülebilir. Ölçümleme gerekli veri akışı sağlanırsa sayılar üzerinden çok rahat yapılabilir. Peki ya insan Kaynakları bölümlerinin performansı, onu ölçümlemek bu kadar kolay mı?
İnsan Kaynakları bölümlerinin ana konusu olan insanın kesin ölçümlenemezliği uygulamalarının bazılarının etkinliği, verimliliğinin de %100 kesin sayılarla ölçümlenememesi sonucunu doğurur. Fakat her ne olursa olsun İnsan Kaynakları bölümlerinin hayata geçireceği bütün uygulamaların şu dört niteliğe sahip olması gerekir:
1. İhtiyaçları Karşılayabilmek : Şirketin strateji ve hedefleri iyi analiz edilerek, ihtiyaç duyulan çözümler İnsan Kaynakları tarafından üretilebilmiş midir?
2. Zaman Planlaması: Devreye alınan İnsan Kaynakları uygulamalarının zamanlamaları doğru işlemekte midir?
3. Uzmanlık: Hizmet veren İnsan Kaynakları uygulamalarının uzmanlık seviyeleri nedir?
4. Anlaşılabilirlik: Kullanılmakta olan uygulamaların yönetim ve çalışan kadro tarafından anlaşılırlık durumu nedir?
Sıklıkla yarı esprili şekilde bana şu eleştiri getirilir: “Hiç anlamam İnsan Kaynakları bölümleri işe alım haricinde ne iş yapar? O kapının gerisinde neler olur?”
Ne üzücü bir sorudur bu benim için bilemezsiniz. Neden mi? Çünkü bana göre bu eleştiriyi getiren yönetici arkadaşımın şirketindeki İnsan Kaynakları bölümü yukarıdaki dört sorudan sınıfta kalmaktadır.
Sevgili meslekdaşların şimdi size sorarım, acaba siz zincirin hangi halkasısınız?
İnsan Kaynakları mesleğimde en sevdiğim işlerden biri işe alım süreçlerini yürütmek ve kadroya aradığımız profile uygun yeni insanlar katmaktır. İşe alım sürecinin en keyif aldığım aşaması ise mülakatlardır. Özellikle nitelikli ve tecrübeli adaylar kendi uzmanlık alanlarında içine dalıp yüzebileceğiniz birer havuz gibidir. Sektör, şirket, iş süreci, teknik bilgi anlamında bireysel gelişimimde değerlendirdiğim önemli bir kaynaktır adaylar.
Mülakat aday ile işe alımcı arasındaki bir alışveriştir. Niteliği yüksek adaylarla adayı da tatmin edecek görüşmeyi yapabilmek için işe alımcının pozisyon ve bağlantılı iş süreçleri hakkında donanımlı olması şarttır. Eğer bir üretim planlama müdürü görüşmesi yapıyorsanız, üreteceğiniz sorular karşınızdaki adayın kendisini, bilgisini ifade edebilmesini sağlayacak teknik içerikte olabilmelidir. Bu nedenle ben bütün işe alım yapan veya yapmaya aday meslekdaşlarıma şu cümleyi söylerim:
“Arayış içinde olduğunuz pozisyona ait iş süreçleri ve tekniğini(teorisini) o kadar iyi bilmelisiniz ki, günün birinde eğer konumda çalışmanız gerekirse işi 15 gün içerisinde çekip çevirebilin”
Yukaridaki cümle tabii ki işe alımcının arayış içinde olduğu pozisyon hakimiyetine dair çok idealize edilmiş bir yaklaşımdır ama hedef eğer mesleğin en iyisi olmaksa, ulaşılması gereken nokta da budur.
~ 2008’den 2009’a girerken aklımda Yaprak‘ı ve Kadın Blogları sitesini büyütmek vardı. Büyüdüler… 🙂
~ 2009 Ocak ayından Şubat’a girerken aklımda Aya Merdiven Kurduk ile daha fazla ilgilenmem gerektiği vardı, ilgilendim. 🙂
~ 2009 Şubat ayından Mart’a girerken aklımda iki blogumla Blog Ödüllerinde katılmak vardı, katıldım. 🙂
~ 2009 Mart ayıdan Nisan’a girerken aklımda iki blogumla da dereceye girmek vardı, olmadı. 🙁
~ 2009 Nisan ayından Mayıs’a girerken aklımda Geliştrend’e yazı yazmak vardı, yazdım. 🙂
~ 2009 Mayıs ayından Haziran’a girerken aklımda Kadın Blogları sitesinin yeni versiyonunu açabilmek vardı, olmadı, iyi ki de olmadı, site düşüncesi büyüdü, gelişti, değişti … 🙂
~ 2009 Haziran ayından Temmuz’a girerken aklımda Datça Aktur’da Yaprak’la nefis bir tatil yapmak vardı, yaptık, mükemmeldi. 😀
~ 2009 Temmuz ayından Ağustos’a girerken aklımda Kadın Blogları Portalını açmak vardı, olmadı, teknik ekip işi geliştirdi, değiştirdi. 🙂
~ 2009 Ağustos ayından Eylül’e girerken aklımda Kadın Blogları portalı için editör arkadaşlar bulmak vardı, konusundan uzman birbirinden iyi beş blogcu kadını ikna ettim. 🙂
~ 2009 Eylül ayından Ekim’e girerken aklımda insan kaynakları üzerine bir blog açmak vardı, İlhan’nın teknik desteği ile Kaynağım İnsan’ı açtım. 😀
~ 2009 Ekim ayından Kasım’a girerken aklımda Kaynağım İnsan’a hergün en az bir yazı yazmak hedefim vardı, yazdım. 🙂
~ 2009 Kasım ayından Aralık ayına girerken aklımda aldığım İnsan Kaynakları Danışmanlık Projesine tüm aklımı vermek vardı, verdim. 🙂
~ 2009 Aralık ayından 2010 yılına girerken ise aklımda;
– Mevcut danışmanlık projemde tam performans çalışmak, proje hedeflerini başarı ile gerçekleştirmek,
– Kadın Blogları portalını açıp, işletmek,
– Kaynağım İnsan’a hergün en az bir yazı yazmak ve bloga yeni fonksiyonlar eklemek,
– Yaprak’ın bloguna ayda en az 12 yazı yazmak,
– Aya Merdiven Kurduk’a ayda en az 4 yazı yazmak,
– Geliştrend’e ayda en az 4 yazı girmek,
– 2010 Blog Ödülleri’ne Kaynağım İnsan ile iş dünyası blogları kategorisinde katılıp dereceye girmek,
– İş birliktelikleri çerçevesinde kısa süreli farklı danışmanlık projelerinde takım üyesi olmak,
hedeflerim var.
Bakalım 2010 hedeflerim yanında bana, mesleğime neler getirecek?
Yeni bir yıl kapımızda. Aralık, içinde bulunduğumuz yıl ile olan hesaplarımızı kapatma ayı. Ne bekledim 2009’dan, ne aldım, ne alamadım?
Artılarım çok ama bir eksim var ki, beni çok mutsuz ediyor:
Kadın Blogları portalını teknik nedenlerden dolayı 2009 yılı içinde açamadım.
İşte böyle zamanlarda tutmayan hedefler için kim(ler)e hesap sormak gerektiğini düşünüyorum. Bir hedefin tutturulması için hedef sahibinin eforu yanında başkalarının da aynı hedefe farklı boyutlarda katkısı olması gerekiyor. Ama sonuçta olası eksikliği/başarısızlığı hedefi koyan o tek kişi üstleniyor. Bu adil mi?
Performans değerlendirme sistemleri kapsamında hedef bazlı çalışan firmalarda yıl sonu sonuçları olumsuz/yetersiz çıktığında etrafta bahaneler, yakınmalar, hatta suçlamalar uçuşmaya başlar. Bazısına hak verirsiniz, bazısını duymamazlığa gelirsiniz, bazısına da kızarsınız. İK olarak benim tepkimin ne olduğu aslında önemli değildir. Önemli olan birilerinin başarısızlığın sorumluluğunu üstlenebilmesi ve bu olumsuzluğu nasıl gidereceğine dair çözüm üretmesidir.
Hedef koymak bir risk ise, tutmayan hedefi sahiplenmek de profesyonel olgunluktur, gerçekçiliktir.
Herkesin geride bırakmak üzere olduğumuz 2009’un bütün sorumluluklarını taşıyabilme olgunluğunu gösterebilmesi dileğimle,
Stratejik önceliklerin düzenlenmesinin ancak bu önceliklerin ölçümlenerek olabileceğini daha önce belirtmiştim. Bu nedenle stratejik planlama ile stratejilerin ölçümlenmesi bir elmanın iki yarısı gibidir.
Şirket Karnesi (Balance Scorecard) özetle bir şirketin misyon bazlı başarı ve değerlerini geliştirebilmek için, öncelikli süreç ve girdilerinin vs. (bütçe) geri bildirim halkalarını sadece ölçümlemek değil, yeri geldiğinde de yeniden ayarlamalar yapmak amacıyla birleştirmesidir. Başarılı bir kurumun stratejik yönetiminin dört ayrı çeşit geri bildirim halkası vardır. Bunlar:
Stratejik önceliklerin performansının geri bildirimi (Stratejik geri bildirim)
İç operasyonel performansın geri bildirimi (Operasyonel geri bildirim)
Ölçümleme değerlerinin geri bildirimi (Ölçümleme geri bildirimi)
Ölçümleme metodlarının tasarımsal geri bildirim (Metodoloji geri bildirimi)
Bu liste bir organizasyonun stratejik yönetimini değerlendirebilmek için gerekli parametreleri detaylandırmak değil, tanımlamak için oluşturulmuştur. Pratikte, ilk uygulamada tahminlere dayanan sabitlenmiş strateji, ölçüm değerleri ve ölçümleme metodlarını kullanmak başarılı sonuç verecektir. Sözkonusu tahminler iş üstünde yaşanan vaklara dayandırılabilir. Ancak bunlar sadece öngörüdür, bu öngörüler üzerine başlangıçta katı ve hızlı gerçekleştirilecek stratejiler üretilmemelidir. Eğer böyle yapılırsa zaten ölçümleme yapmaya gerek kalmaz, organizasyon kendisine direkt katı hedefler koyabilir. Gelecekte karşılaşacağımız iş vakalarını belirginleştirmek adına aslen çok fazla kontrol dışı değişken olacağı unutulmamalıdır.
Başlangıç Soruları:
Şirket Karnesinin ilk tasarımı aşamasında her stratejik önceliğe aşağıdaki sorular yöneltilmelidir:
Düzenleme Soruları:
Bu aktivite ile adreslenmek istenen stratejik hedef nedir?
Organizasyonel misyon ile nasıl bir bağlantısı vardır?
Bu stratejik önceliğin sonuçlarını nasıl geliştireceğine dair bir yol veya strateji haritası belirlenmiş midir?
Temel Sorular:
Mevcut performans düzeyi nedir? Biliyor muyuz?
Performansa yönelik herhangi bir veri toplayıp, depoluyor muyuz?
Elimizde bulunan verideki istatistiksel parametreler nelerdir? Tesadüfi değişken miktarı ne kadardır?
Maliyet ve Risk Üzerine Sorular:
Operasyonun mevcut masrafı ne kadardır?
Önceliğimizi gerçekleştirirsek maliyetler ne kadar artacak?
Masrafların artabilme riski nedir?
Bu öncelik için harcanan para eldeki kaynakların en iyi kullanım yolu mudur, daha iyi bir yerde kullanılabilir mi?
Önceliğin başarısız olması riski nedir? Bu değerlendirme planlamaya dahil midir?
Müşteri ve Hissedarlar Üzerine Sorular:
Bu öncelikle bağlantısı olan bütün birimleri listelediniz mi?
Bu öncelikten direkt faydayı hangi tipte müsteri/hissedarlar görecek?
Kim direkt yararlanacak?
Belirlenmiş öncelik bütün müşterilerin memnuniyetini yükseltmenin en iyi yolu mudur? Veya daha iyi bir yol var mıdır?
Bu önceliğin müşterilere faydalı olduğunu nereden bileceğiz?
Ölçümleme Üzerine Sorular:
Faydayı göstermek için hangi ölçümleme kullanılacaktır?
Bu ölçümleme en iyisi midir? Nereden biliyoruz?
Ne kadar ölçümleme takip edilecek? Eğer sayı yüksekse, takip için nasıl bir sistem planlıyorsunuz?
Bu ölçümlemeler başka organizasyonlarca benchmark edilebilecek şekilde standardize edildi mi?
Ölçümleme Metodolojisine Yönelik Sorular:
Ölçümlemeler nasıl ölçülecek? Hangi sıklıkla veri toplanacak ve hangi method kullanılacak?
Ölçümlemeleri yapmanın en iyi yolu bu mudur? Nereden biliyoruz?
Sonuç Odaklı Sorular:
Sadece bu önceliğin sonuçlarda bir farklılığa katkısı olduğunu nasıl gösterebiliriz?
Değişimin ne kadarı kendiliğinden gerçekleşebilirdi?
Konu şirketler ve iş süreçleri olunca hedef kelimesi akla doğal olarak “şirket, bölüm, kişisel iş hedeflerini” getiriyor. Oysaki bir insanı başarıya götüren hedefler sadece “iş” üzerinden tanımlı olanlar değildir. Hedefler deyince bireyin hayatının her yönünün mercek altına alınması, kavrama bütüncül yaklaşılması gerekir.
İnsan Kaynakları bölümlerinin ana görevlerinden biri şirket hedeflerini gerçekleştirecek olan bireysel performansları takip etmek iken, bir diğeri de çalışanları bu performanları sağlayabilmeleri hatta öngörülenin üstünde başarı sağlayabilmeleri için motive etmektir.
İnsan Kaynakları profesyonellerinin çalışanların motivasyonlarını arttırmak için uygulayabilecekleri en önemli teknik ise onlarla ilgilenmek, onlara önemli olduklarını hissettirmektir. Onların geçmişlerini, ailelerini, hobileri bilmek, mutluluklarını veya üzüntülerini paylaşabilmektir. Hatta onlara iş hayatı dışında hedefler koydurmak üzere yönlendirebilmek ve takiplerini yapmaktır. Bu kurulan ilişki boyutu aslen adı üstünde yaşam koçluğudur.
Peki, hedefler bütününe baktığımızda hangi tip hedefleri görüyoruz? Siz kendinizi düşünün.
Ailevi hedeflerinizi var mı? …. aile kurmak, bir çocuk sahibi olmak, vs
Fiziksel/sağlık hedefleriniz var mı? …. kilo vermek, kilo almak, kaslı bir vücuda sahip olmak, varsa bir hastalığınız onu atlatmak vs.,
Sosyal/kültürel hedefleriniz var mı? … sergi gezmek, kitap okumak vs.
Zihinsel hedefleriniz var mı? …. kendinizi belirli bir konu üzerinde geliştirmek, bir yabancı dil öğrenmek, vs.
Ruhsal hedefleriniz var mı? … daha huzurlu olmak, inançsal bütünlüğünüzü sağlamak, vs.
Eğlence/rahatlama hedefleriniz var mı? …. tatile gitmek, arkadaş tolantılarına katılmak, vs.
ve elbet
İş hedefleriniz? …..
Kısacası bu yazıda aslen çuvaldızı hem çalışanlara, hem de İnsan Kaynakları profesyonellerine batırıyorum.
Kimler kendilerine iş harici konularda (aile, fiziksel, sosyo/kültürel, zihinsel, ruhsal, eğlence) ulaşılabilir, zorlayıcı, ölçümlenebilir,zamanlanmış ve net hedefler koyuyor?
Hangi İnsan Kaynakları profesyonelleri sorumlu oldukları ekiplerin iş harici hedefsel çeşitliliği takip ediyor? Unutmayın ki, çoğunlukla işteki performans düşüklüğü çalışanların iş harici hedeflerindeki aksamalardan kaynaklanır. Sorumlu olunan ekipleri yakından tanımak, onlarla ilgilenmek keyfi değil, aslen ana görevlerimizden biridir.
