Charan yazısında İK’nın şirketlerde etkinlik düşüklüğü nedeniyle yaşattığı hayal kırıklığından bahsediyordu ve çözüm önerisi olarak İK’yı ikiye bölüyordu.
Rharan’ın önerisindeki ekiplerin niteliği ise sizleri kızdırabilir: İK-İdare grubu çekirdekten, ‘tipik’ İK’cılardan, İK – Liderlik/Organizasyon, yani şirket için en çok katma değer üretmesi gereken İK’cılar ise kesinlikle sahadan, farklı meslek uzmanlıkları olan, çapraz iş süreçlerini tecrübe etmiş kişilerden oluşmalı.
Bu ne demek?
“Hayalimde mülakat yapan bir İK’cı olmak var” diye yanıp tutuşan genç arkadaşlara Ram Charam kırmızı kartı kaldırıyor demek.
Şimdi herkes düşünsün “Acaba Ram Charan tabandan İK’cıları istemiyor?” diye. Çok ama çok iyi düşünsün, gelecek yazılarda konuşalım 🙂
Beyin ve sinir sistemi uzmanı Daniel Wolpert, insanın beyne sahip olmasının nedenini şöyle açıklıyor:
“Bizlerin bir ama sadece bir nedenden dolayı beyne ihtiyacımız var; – adapte olabilen, karmaşık hareketler üretebilmek.”
Şimdi eminim kendinize “Bu ne demek? Nereye varmaya çalışıyor? diye soruyorsunuz.
Açıklayayım.
Beynimiz, duygu ve düşüncelerimizi değil, aslen hareketlerimizi kontrol edebilmek için evrim geçirdi. İnsan vücudunda sayısı 600’ü geçen kasın hareketlerini yönetebilen beyin, ancak o kasların karmaşık ve adapte olabilen hareketleri sonrasında insana çeşitli duygu ve düşünceleri yaşama fırsatı sunabiliyor. Bir düşünün, kaslarımız mükemmel çalışmasaydı yürüyemezdik, koşamazdık, yazı yazamadık, resim yapamazdık, müzik aleti çalamazdık. Vücudumuzu bu kadar verimli kullanamasak, bu hareketlerden kaynaklanan duygu ve fikir üretimi beynimizde oluşamazdı.
İnsan fizyolojisinden hareketle, kurumlarda insan yönetiminden makro boyutta sorumlu İK ekipleri olarak, belki bizlerin de ilk stratejik adımımız, insan beyninin varoluş nedeni “Hareket – Aksiyon”a odaklanmak olmalı. Öyle adanmış bir Hareket/Aksiyon Stratejisi tanımlamalıyız ki, hiçbir yenilikçi fikir sadece kağıtlar üzerinde veya zihinlerde kalmasın, hepsi hayata geçebilsin. Kurumumuzu ve kurum içindeki çalışanları topyekün ilerletsin.
Hareket olmadan bereket olmuyor. Aksiyon olmadan yeni düşünceler, fikirler, projeler gelişmiyor. Ve bunca kelimeden sonra şirketlerimizdeki çalışanları etkin kılacak “Hareket/Aksiyon Stratejisi” metodunu tanımlamak da biz İK’cılara düşüyor.
Haydi bakalım …
Bir deli kuyuya taş atmış, kırk akıllı çıkartamamış. 😉
Fizyolojik olarak olmayabilir ama psikolojik olarak kesinlikle var.
Hedef tutturma kası her bireyde doğuştan bulunuyor ve gözümüzü dünyaya açtığımız ilk andan itibaren çalışmaya başlıyor. Anne-baba olanlar bilir, çocuklara ufak tefek hedefler koyarak onları sonuca ulaşmaları için teşvik etmek, ardından da küçük küçük ödüllendirmek bizlerin en sevdiği yaratıcı uğraşlarından biridir. “Ağaç yaşken eğilir” atasözünün önemi işte burada ortaya çıkıyor. Çocuk yaştan itibaren sistemli bir şekilde hedef tutturma kası çalıştırılan çocukların ilerleyen yaşlarda hayatlarını şekillendirme konusunda daha etkin kararlar alabileceklerini düşünüyorum. Bir hedef doğrultusunda başarmak duygusu ile erken yaşlarda tanışmış insanların, bu şahane duygunun peşinden sürekli koşacaklarına inanıyorum.
İş görüşmelerinin de en önemli sorulardan biri olmalı “Bugüne kadar kendinize koyduğunuz ve tutturduğunuz en büyük hedef nedir? Nasıl başardınız?”
Performans değerlendirme sistemlerimizin en buhranlı noktası olan SMART hedefler tanımlamayı, işe ancak hedef tutturma kası antremanlı insanları alarak aşabiliriz.
Eğitim programlarımızın etkin geri dönüşünü, o eğitim uygulamlarına belirli bir konuyu öğrenmek/anlamak adına hedef tutturma kasını çalıştırmaya gelmiş insanlarla sağlayabiliriz.
Yetenek yönetimi programlarımızın başarısını, şirketlerimizin stratejik amaç ve hedeflerini gerçekleştirmek için kendi hedef tutturma kaslarımı optimumda çalıştırmayı vaadeden insanlara yatırım yaparak ancak garantileyebiliriz.
Biz İK’cılar, İK sistemlerinimizi, hedef tutturma kaslarımızı yılmadan, yorulmadan çalıştırarak ancak güvenilir kılıp, geliştirebiliriz.
Nihayetinde, hedef tutturma kasımızı çalıştırmak bedelsiz, olay bir tek bizlerin onu çalıştırmayı istememize kalıyor.
Son günlerde ağırlıklı teknoloji ve para piyasalarındaki insanları en çok meşgul eden konularından biri; Bitcoin.
Eminim pek çoğunuz “bitcoin”i ilk defa duyuyorsunuz ve belki de “bizi niye ilgilendiriyor?” diye soruyorsunuz. O zaman sizden ilk başta yazılarını sürekli takip ettiğim iktisatçı Mahfi Eğilmez’in bitcoin yazısını “nedir?” sorusuna cevap almak için okumanızı tavsiye ederim.
“Bitcoin, internet aracılığıyla kullanılan, hiçbir merkezi otoriteye ya da aracı kuruma bağlı olmayan, sanal bir para birimi. Bu sanal para birimiyle kişiler ya da kurumlar tıpkı gerçek parayla yaptıkları gibi harcama yapabiliyor ya da para kabul edebiliyor.
Satoshi Nakamoto tarafından icat edildiği söyleniyor olsa da mucidinin gerçek isminin bu olup olmadığı bilinmiyor. Sistemi icat eden kişi icat ettikten yaklaşık bir yıl sonra sırra kadem basmış. Sistem kurulduğunda 21 milyon Bitcoin ile sınırlı olarak kurulmuş ve bugüne kadar 12 milyondan fazla Bitcoin dolaşıma girmiş bulunuyor. Yeni Bitcoinlerin dolaşıma girebilmesi için 16 haneli bir şifreyi çözmek gerekiyor. Şifreyi çözen kişi 25 adet Bitcoin kazanıyor…..devamı için tıklayın”
Eğilmez’in yazı sonundaki “yasa dışı ilan edilme” tespitine kesinlikle katılmadığımı yazmalıyım. Teknoloji tabanlı yeni dünya düzeni artık kendi yeni değerlerini de tanımlıyor. Bugün bitcoini yasaklanma yoluna gitmek kısa süreli çözümdür, inovasyonu engelleme çabasıdır. Teknolojinin bütün düzenleri tekrar tanımlayacağı gerçeğini kabul etmek, esnek yaklaşmak gerekir. Engellense de bitcoinin mutlaka alternatifi çıkacaktır. Dolayısıyla kanımca yasaklamak yerine en kısa sürede yasallaştırmak çok daha etkin bir yaklaşım olur.
Amerikan senatosunda bitcoin üzerine yapılan görüşmeyi de bitcoin hakkında tepe noktada neler konuşulduğunu anlamak için izlemenizi öneriyorum.
Haydi şimdi siz söyleyin, eğer pazartesi günü tepe yönetim “biz de maaşları/ödülleri bitcoin ile verelim” teklifi ile kapınızı çalarsa ne yapacaksınız?
😀
Ayrıca meraklısı için bitcoin üzerine bir akademik çalışma
İsviçre, 24 Kasım 2013’de tarihi bir referanduma gidiyor: Bir şirkette çalışan tepe yöneticinin ücreti, en alt seviyedeki çalışanın ücretinin 12 katını geçemeyecek.
Bilgi olması açısından, İsviçre’de vasıfsız işçiye verilen en düşük ücret 2500 frank, yani yaklaşık 5500 TL.. Dolayısıyla vasıfsız işçi çalıştıran bir şirketin genel müdürünün alacağı ücret de 66.000 TL gibi bir rakama denk geliyor. Bu seviyeler bizi şaşırtabilir ancak İsviçre’de hayatın çok pahalı olduğunu da unutmayalım. Örneğin Zurich’te 70 metrekare bir evin kirası 1600 frank civarı.
İngiliz The Guardian gazetesi, İsviçre’yi referanduma getiren süreçte Novartis yöneticisi Daniel Vasella’a verilen sus payı/tazminatının etkisi olduğunu söylüyor. Dile kolay, Vaselle’ye yaklaşık 50 milyon pound ‘şirketin bilgilerini rakiplere vermemesi’ için takdim edilmiş !!
Gazetenin İsviçre’de son otuz yıl içinde açılan ücret makası vurgusu bizim için daha önemli olmalı. 1984 yılında 1/6 olan oran, 2013 yılında 1/43’e çıkmış. Türkiye’de de çok benzer bir manzara olduğunu söyleyebiliriz. Bir tarafta 803 TL net asgari ücretle çalışan işçiler, diğer tarafta maaşları 30-40 bin TL’yi (hatta daha da fazla) bulan GM ve CEO’lar.
İsviçreliler durumdan rahatsız ve 1:12 oranına bu haftasonu “evet” veya “hayır” diyecekler. Tabii ki, böylesi kritik bir referanduma sadece ücretler ve sosyal refah perspektifinden bakmak yanlış olur. İsviçre uluslararası şirketler için sağladığı vergi avantajları nedeniyle önemli bir merkez. Diğer taraftan AB’de ortalama işşizlik %11 iken, İsviçre’de bu oran %3. Böyle bir uygulama başlarsa pek çok şirket düşük ücretli çalışanların işlerinde dış kaynak kullanımına gidebilir ve işsizlik oranı artabilir. Nitekim İsviçre devleti ve parlemantosu “hayır”cı grupta yer alıyor. Kampanyalarını İsviçre’nin uzun dönemdeki refahı, yatırımları kaçırmama uyarısı üzerinden yürütüyorlar. Sonucu hep birlikte göreceğiz.
Referandum haberini okuyunca benim aklımda iki konu belirdi:
1. 1:12 gibi bir oranı sabitleyerek insanların kariyerlerinde ilerleme, başarılı olma isteğini kırmaz mıyız? Çok çalışmak, bilgi sahibi olmak için çaba göstermek, sürekli gelişmek, hırslı olmak, daha fazla para kazanmayı istemek sanki cezalandırılıyor gibi.
2. Şirketlerde ücret makasını sürekli açmak yerine, her seviyeden ve başarıda insan için farklılaşan, içeriği zengin, sürekli gelişen, şeffaf ödül sistemlerinin tasarlanması daha etkin bir çözüm olmaz mı?
.
25.11.2013 Pazartesi
Referandum sonucu İsviçreliler 1:12’ye %60.5 oranında “hayır” dedi.
Mehmet Sait Gözüm’ün 35 yıllık kariyer hayatını Linkedin’de incelerseniz, eminim siz de etkilenirsiniz. Dolayısıyla kongrenin ilk günü birileri beni koridorlarda koşarken, merdivenleri hızla tırmanırken gördüyse şimdi açıklamasını yapabilirim: beslenme çantası oturumunda Mehmet Sait Gözüm’ün konuşmasına yetişmeye çalışıyordum.
.
Gözüm’ün konuşma konusu 21. yüzyılın en önemli İK gündemlerinden birisiydi diyebiliriz: İK yöneticisi ne zaman yönetim kurulu’na girer? Ne(ler) yaparsa girer?
Henüz giriş veya yetişme aşamasında olan İK profesyonelleri için pek cazip bir konu gibi görünmese de, aslında gençlerin mesleki vizyonlarını oluşturmalarında stratejik önem taşıyan iki ana, bir ara noktanın altını çizdi Gözüm konuşmasında. Dedi ki:
1. İş bilgisi edinin.
Sadece insan kaynakları yönetimi bilgisi İK profesyonellerini yukarı taşımaz. İK’cılar, şirketin faaliyeti, sektörü, amaç ve hedefleri, bütün fonksiyonları, süreçleri ve başarı ölçütleri hakkında kapsamlı ve sayısal bilgiye sahip olmalıdır. Yeri geldiğinde bütün süreçler hakkında fikir beyan edebilmeli, önerilerde bulunabilmelidir. Bütün süreçlerdeki insan faktörünün etkilerini sayısal olarak takip edebilmeli ve önerileri, yönlendirmeleri ile şirkete ölçümlenebilir değer yaratabilmelidir.
2. Finans (Mali İşler) Müdürü ile aranızı iyi tutun, yakınlaşın.
Finans/mali işler yöneticisi şirketin bütün para ile bağlantılı verilerine hakimdir. Dolayısıyla bir insan kaynakları uygulamasını hayata geçirmek istiyorsanız, ilk başta finans/mali işler yöneticisini ikna etmeye çalışın. Paranın hesabını tutan kişi olarak eğer o ikna oluyorsa, herkes olur.
İnsan kaynakları kendi işlerini parasallaştırabilmelidir. Bu hedefini gerçekleştirebilmek için para işlerinden çok iyi anlayan insanların desteğine ihtiyacı vardır. Bu nedenle İK profesyonelleri şirketlerinin finans ekipleri ile ilişkilerini ilerletmelidir.
3. Yönetim Kurulu Başkanı’na yardım edin.
Yönetim Kurulu’nun işlerini öğrenin ve bu işlerde yönetim kurulu başkanın her zaman yanında, destekçisi olun. İşlerini yapın, kolaylaştırın, üstlenin.
.
Mehmet Sait Gözüm’ü dinlerken Dave Ulrich’in son dönemde okuduğum bir makalesi aklıma geldi. Dave Ulrich, 21. yüzyıl İK’cısı için “önce işi bilsin, sonra İK” diyordu. Aklın yolu gerçekten bir. 🙂
Stratejik planlama, iş yönetimi ve liderlik literatüründeki en popüler tanımlamalardan biri. “Stratejik planlama yapmayan şirketler başarılı olamaz”, “stratejik planlama yapayan yöneticinin liderlik yetkinliği düşüktür” gibi cümleleri hepimiz defalarca okumuşuzdur.
Eğitimlerimde katılıcımlara yöneltmeyi en sevdiğim sorulardan biri budur:
Stratejik planlama nedir?
Fazla uzatmadan cevabı yazayım. Stratejik planlamanın ne olduğunu anlamak için tanımlamayı oluşturan iki kelimenin ne anlama geldiğini açmalıyız.
Strateji, işimizi mikro ve makro anlamda etkileyen koşulları inceleyerek (ekonomi, sektör, pazar, müşteriler, işgücü, vs.) neler yapacağınıza dair seçimlerinizi belirlememizdir. Strateji, şirketlerimizin vizyon ve amaçlarını kavrayarak, karşımıza çıkabilecek problemleri sezme ve aşma yolumuzdur.
Planlama ise, saptadığımız stratejinizi hayata geçirmek için, hangi kaynakları, nasıl kullanacağımız ve ne gibi aksiyon(lar) alabileceğinize dair ölçümlenebilir seçimlerinizi yapmanızdır.
Peki, bu yazdıklarımı biz İK’cılar neden bilmeliyiz?
1. İK bölümünün stratejik planlamasını doğru yapabilmek,
2. Şirketlerimizin stratejik planlama sürecinin bir parçası olmak konusunda net tutum sergileyebilmek için.
Çünkü eğer İK bölümleri olarak şirketimizin stratejik planlamasında aktif şekilde yer alamazsak kurumsal performans ve iş süreci ölçümlemelerinin neye dayandığını anlayamayız. Kurumsal performans ve iş süreci başarı göstergelerinin nelere dayandığını anlamazsak, stratejik planlamanın en önemli değeri olan insanın performansını ölçecek sistemimizi doğru kuramayız.
Adalete olan güven, insanların durumlar karşısındaki tutum ve davranışlarını çok etkiler. Gezi Parkı Direnişi sürecinde yaşananlar ve bu yaşananlar arasından Türkiye Cumhuriyeti mahkemelerine intikal eden olayların nasıl incelendiği ve sonuçlandırıldığı, sonuçlar sonrasında Y kuşağı direnişçilerin tepkileri çok iyi gözlemlenmelidir. Örneğin Ankara’da elinde silah olmadığı halde kaskı kafasında olan bir polis memurunun ateşli silahından çıkan kurşun nedeniyle hayatını kaybeden Ethem Sarısülük’ün dava süreci hepimiz için bir ders niteliğindedir.
ÇÖZÜM: Şirket içinde adil süreç yürütmek bir konu hakkında fikir birliğiyle karar almak, bir grup içinde uyum yaratmak veya demokrasi değildir. Adil süreç, doğrunun peşine düşmektir. Şirketler, Y kuşağı çalışanlarına işlerin adil şekilde yürütüldüğünü göstermek, ikna etmek durumundadır.
15. Girişimcilik
Girişimci, belirli bir işi yapmak için fikrini, emeğini, zamanını, parasını, … elindeki bütün kaynaklarını bir araya getirerek başarısızlık riskini alan kişidir.
Peki, Gezi Parkı Direnişi katılımcılarının her biri için birer “girişimci”dir diyebilir miyiz?
Bence, evet.
Ortaya bir para koydularsa, bu da maske, limon, su, Reine satın almak içindir. (parasal sermaye olarak fakir oldukları kesin) Emek, zaman, fikir ve en önemlisi davalarına yüreklerini koyduklarını görememek için bu dünyada yaşamıyor olmak lazım.
ÇÖZÜM: Girişimci, illa günün sonunda kendi işinin patronu insan değildir. ‘Şirket içi girişimcilik’ son günlerde hepimizin gündeminde. Girişimciliğin dinamikleri hakkında eğer İK’cılar ve üst yönetim bilgili olursa, mülakat esnasında “kendi işimi kurmak istiyorum” diyen genci hemen gitmeye meyilli bir aday olarak değil, yetiştirilebilecek iç girişimci olarak görmeye başlayabilirler.
16. Çok Yönlülük
Albert Einstein, yaratıcılığının tabanını çok yönlü ve sonsuz meraklı bir insan olmasına bağlar. Çok yönlülük, hayata çok açıdan bakmaktır. İnsan zihnine çocukluktan itibaren bir şekilde yerleştirilen sınırları yok etmek, dünyevi veya manevi her olguya, olaya “neden” ve “nasıl” sorularını yöneltebilmektir.
Gezi Parkı Direnişi boyunca ben sokaktaki gençlerin ilk başta “neden”, sonra da “nasıl” diye sorduklarını duydum hep: Neden ağaçları kesiyorsun? Neden AVM yapmak istiyorsun?” , “Nasıl bu durumu düzelteceğiz? Nasıl mücadele edeceğiz bize uygulanan şiddetle?”
Benzer şekilde, şirketler de herhangi bir hataya düşmemek için, iş süreci iyileştirirken, yatırım yaparken, proje üretirken çok yönlü bakar duruma, başta “neden”, sonra da “nasıl” diye sorar defalarca.
İnternetin Y kuşağını, kendilerinden önceki nesillerin asla erişemediği boyutlarda dünyaya açılmasını, çok yönlü yaşamayı alışkanlık haline getirmesini sağladığını düşünürsek, bir sorun olduğunda onların kurcalayabileceği çözüm yollarının da sınırsız olduğunu varsaymak çok hatalı olmaz. Her birinden ayrı bir fikir, ayrı bir renk çıkabilir.
ÇÖZÜM: Şirketler, Y kuşağı çalışanları ile düzenli olarak fikir fırtınaları, çalıştaylar yapmalıdır. Bu toplantı veya çalıştaylarda hiyerarşik yapı yok edilmeli, sınırlar kaldırılmalı, özgür düşüncenin kapıları açılmalıdır. Y kuşağı gençleri akıllarındaki bütün doğru, yanlış, çılgınca, saçma, mantıksız fikirleri, itirazları, çarpıtmaları dile getirebilmelidir. Gerçek yenilikçi fikirler sadece özgür ortamlarda çıkar.
17. Hedefe Odaklanmak
27 Mayıs 2013 Pazartesi günü ağaçlar kesilmesin diye başlayan direniş, “demokrasi ve özgürlükler için mücadele” çatı tanımını kucaklayarak haftalardır devam ediyor. Hedefe odaklanma gücü, hedefin anlamı büyüdükçe ve hedef peşinden koşanlara uygulanan şiddet devam ettikçe arttıyor. Dolayısıyla odaklanılan hedefin üç, beş gün içinde varılmak için yola çıkılan bir nokta olmaktan çıkıp, bir varoluş amacına dönüştüğüne şahit oluyoruz. Sözün özü, Y kuşağı mücadelesinde bir anlama buldu ve ona odaklandı.
ÇÖZÜM: Şirketler, vizyonlarını çizerken Y kuşağı gençleri birer paydaş olarak kabul ederek onlarla çalışırlarsa, Türkiye’nin ne yenilikçilik, ne de büyüme ile ilgili bir kaygısı kalır. Y kuşağı, paydaşı olmadığını hissettiği, kendisini heyecanlandırmayan, “benim” diyemediği hiçbir gelişimi, hedefi kabul etmiyor. “Biz”in içindeki “ben”i hiçbir zaman yok etmemek gerek Y kuşağı ile çalışırken.
18. Sürekli Gelişim
Eski kuşakların, sürekli gelişim konusunda Y kuşağına iyi örnek olmadığını düşünenlerdenim. Eski kuşaklar ne doğru düzgün iş kitabı okur, ne de eğitime gider. Dünya ile kıyaslandığında Türkiye’de yazılan, basılan, çevrilen, okunan iş kitaplarının azlığı ortadadır. Eski kuşak yöneticileri eğitime göndermek için ikna etmeye çalışırsınız, ya “çok işleri vardır”, ya da “zaten herşeyi biliyorlardır”. Herşeyi su gibi bilen bu yöneticilerin yaptığı mülakatlarda adaylar nedense yöneticilerin sorduğu soruların ve tutumlarının vasatlığından yakınırlar. İşinin ehli eski kuşaklar herşeyi bilir ama nedense bir blog açıp bildiklerini yazmaz, paylaşmaz. Dolayısıyla eski kuşaklar kendisini sürekli geliştirmek bir yana, tecrübesini ve bilgisini Y kuşağının sürekli gelişimine katkıda bulunacak şekilde paylaşmak isteksizliğini de açıkça göstermekten çekinmez.
Y kuşağının aynı hataya düşmeyeceğini, Gezi Parkı Direnişi boyunca internet ortamında bildiklerini, yaşadıklarını, öğrendiklerini paylaşma çabalarındandan görebiliyorum. Her an birşeyler okuyorlar, tartışıyorlar, üretiyorlar. Bilgiyi almakta aç, paylaşmakta bonkörler.
ÇÖZÜM: Y kuşağının sürekli gelişimi sadece şirket içinde verilen eğitimler anlamına gelmiyor. İlk başta her bir Y kuşağı çalışanın hangi yolla öğrenmeye yatkın olduğunun analiz edilip, sonra bu yönde kişi bazlı gelişim çözümlerinin/araçlarının üretilmesinin çok daha etkili sonuçlar yaratacağı kanaatindeyim.
19. Çalışkanlık
Gezi Parkı Direnişi başından itibaren gündüz işe gidip, gece Gezi Parkı’nda nöbet tutan, çadır kuran, çöp toplayan, barikat yapan, sabahlara kadar bilgisayar başında tweet atan, yorum yazan Y Kuşağı için kimse “tembeller” diyemez. Yeter ki, çalışmaları için önlerinde kendilerini buldukları, tanımladıkları bir anlam olsun.
ÇÖZÜM: Y kuşağı gençlerin günlük iş hayatında ne kadar çalışkan, üretken olabileceği doğrudan bağlı oldukları birinci amire bağlıdır. Bu nedenle, ynöetici konumundaki bütün çalışanların sistemli bir şekilde yöneticilik ve yönetim bilimleri eğitimlerinden geçirilmesi gereklidir. Ayrıca unutulmamalıdır, üzüm üzüme baka baka kararır. Tembel bir yöneticinin altında çalışkan bir Y kuşağı genç zaten durmaz, “kararmamak” için başka iş bulur gider.
20. Liderlik
Yazımı başından sonuna kadar okuyan pek çok kişi, “iyi yazdın, hoş yazdın ama liderlik maddesinde yanıldın, Gezi Parkı Direnişi’nde ortada bir lider yok ki” diyebilir. Zaten bu yüzden yazdım liderlik maddesini. Direniş sürecinde beni en çok etkileyen ve direnişin geleceği hakkında meraklandıran konu bu oldu: Liderlik. Hatta süreçte pek çok eski kuşak mensubunun “lider olmadan olmaz” diye kesin yargısını masaya koyduğunu görebiliyoruz.
Eski kuşaklar, adım atmak için hep lidere bakarlar. Bir lidere ihtiyaç duyarlar. Bunun nedeni hiç sorguladık mı acaba? Siz deyin risk almayı istememek, ben diyeyim özgüven eksikliği.
Y kuşağı gençliğinde bizdeki arayış yok. İlla birinin peşine takılmak zorunda değiller. “Biz varız ama öncesinde ‘ben’ varım” diyorlar. Toplumcu değil, bireyselcilik Y kuşağında daha gelişmiş durumda. Dolayısıyla bir kişinin değil, birden çok kişiden gelen fikirlerin tartışıldığı ortak akıla başvurmak ve ortak kararla hareket etmek tercihleri. Bu ‘ben‘ ile ‘biz‘in kesişim kümesi. Bu, ‘ben‘in ‘biz‘i yuttuğu otoriterleşmeden uzaklaşmak, çoğulculuğu benimseyerek demokratikleşmek demek. Farklı zamanlarda, farklı misyonla, farklı durumsal liderler çıkartabilmek demek.
ÇÖZÜM: Şirketler yetenek yönetimi programları ile geleceğin liderini arayıp, bulup, yetiştirmek peşindeler. Ama görünüyor ki, Y kuşağı gençler bizim kafamızdaki eski ekol “lider” profilinden çok daha farklı noktadalar. Şahsım adına yazayım: bütün zihnimdeki, projelerimdeki yetenek yönetimi sistemi kurma amaç, yöntem, motivatör ve hedeflerimi, kurum için lider kişi kimdir, liderlik süreci nedir tanımlarımı karşımdaki Y kuşağı tutum, davranış ve beklentileri çerçevesinde gözden geçireceğim.
“Şirketlerin Gezi Parkı Direnişi’nden Alması Gereken Dersler” yazı dizime Y kuşağı gençliğinin şirketlerimizde en çok arayışta olduğumuz yetkinlikleri istediklerinde, motive olduklarında fazlasıyla sergileyebildiklerine vurgu yaparak dün kaldığım yerden devam etmek istiyorum:
Cesaretin sözlük anlamı güç veya tehlikeli bir işe girişirken kişinin kendinde bulduğu güven, yani korkak olmanın tam tersi. Yüzbinlerce genç, günlerdir, tek yürek olmuş sokaklarda canları pahasına mücadele ediyor.
Yazabileceğim hiçbir şirket süreci benzetmesi yukarıda betimlediklerimin karşılığı olamaz. Dolayısıyla Y kuşağının bu cesaretine sadece şapka çıkartıyorum.
ÇÖZÜM: İnanç, cesaretin besin kaynağıdır. Şirketinin misyon ve vizyonuna, değerlerine, hedeflerine inanan bir Y kuşağı gencinin üstesinden gelemeyeceği zorluk olmadığını düşünüyorum. Önemli soru şu: Acaba patron ve yöneticiler misyon, vizyon, değer ve hedeflerine ne derece hakimler? Onları ne derece bilinçli, gerçekçi yapılandırdılar ? Tabana yani gençlere nasıl yaydılar ? Dikte mi ettiler, yoksa onları ikna etmeye mi çalıştılar?
8. Teknoloji Dostu Küresel Vatandaş
KONDA araştırma şirketinin 4411 Gezi Parkı Direnişi katılımcısıyla yaptığı araştırmada ‘Olayı nereden duydunuz?’ sorusuna katılımcıların %69 sosyal medya, %8 internet haberlerinden diye cevap vermiş.
15 Haziran 2013 tarihine kadar Gezi Parkı Direnişi ile ilgili toplam 13,5 milyon tweet atılmış.
Ustream TV üzerinden onlarca farklı insanın sokaklardan canlı yayınını evlerimizden takip ettik.
Direnişçiler Zello programı ile cep telefonlarını telsiz olarak kullanarak haberleştiler.
What’s Up kullanarak gerçek zamanlı birbirleri ile yazıştılar.
Facebook, Friendfeed, Youtube, bloglar neredeyse 24 saat durmaksızın hem yurtiçinde, hem de yurtdışında insanları birbirine bağladı.
Ana medya susarken bütün dünya Türkiye’yi canlı takip etti. İşte küresel olmak bu değil mi? Y kuşağı, teknoloji dostu, küresel boyutta hayatı yaşayan vatandaşlar olduklarını hepimize göstermediler mi?
ÇÖZÜM: Şirketler patron ve yöneticileri, teknolojiyi bütün dünyayı kapsayacak kalitede ve etkinlikte kullanabilen Y kuşağı ile aynı dili konuşabilmek için acilen bilişim teknolojileri eğitimleri almalı ve aktif birer kullanıcı haline gelmelidir. Diğer türlü ‘sözde’ teknolojiyi bilerek, özde iş süreçlerine sağlayabileceği katma değer üzerine öngörülerde bulunamaz, analizler yapamazlar.
9. Takım Çalışması
Yukarıdaki fotoğraf (Der Spiegel) bir barikat yapımı esnasında çekilmiş. Yanyana duran gençler elden ele barikat malzemelerini geçiriyorlar. Biz buna en yalın hali ile takım çalışması diyoruz. Bu gençlerin başında onlara yanyana dizilmelerini söyleyen bir lider veya yönetici yok. Bir hedef doğrultusunda kendi kendilerine organize olup çalışmaya başlıyorlar. Bu gibi sahneler Haziran ayı boyunca defalarca yaşandı İstanbul’da.
Neymiş?
Demek Y kuşağını dersliklere doldurup “Takım Çalışması” eğitimleri aldırmaya hiç gerek yokmuş. Onlar zaten inandıkları bir hedef olursa gerekeni yapacak kapasite, bilgi ve enerjiye sahiplermiş.
ÇÖZÜM: Bence bu fotoğraf kelimelerin anlatamayacağı mesajı şirket patron ve yöneticilerine veriyor. Y kuşağı, takım çalışmasına hazır, önlerine inandıkları bir vizyon konulursa, ikna oldukları hedefler verilirse.
10. İşbirliği
İşbirliktelikler, 21. yüzyıl iş dünyasının olmazsa olmaz koşulları arasında yer alıyor. Birbirinden farklı altyapıları, ihtiyaçları, beklentileri olan şirketlerin bir veya birden çok ortak payda üzerinden güçlerini bir araya getirmeleri, birlikte çalışmaları, kazan-kazam modelini hayata geçirmeleri, tek başlarına elde edemeyecekleri sonuçları hayalini bile kuramadıkları kadar ileri noktalara taşıyabiliyor.
Peki, size Türkiye’de asla işbirliğine gidemeyeceğini düşündüğünüz yapılar hangileridir? diye sorsam …
Benim cevabım Fenerbahçe, Beşiktaş, Galatasaray taraf grupları olurdu … Mayıs ayı sonuna kadar.
2012-2013 Süper Lig bitiminde özellikle üç büyük İstanbul takımı arasında hiçbir zaman kapanamayacağı düşünülen uçurumlar açıldı. Bir Fenerbahçe taraftarı olarak, Burak Yıldırım’ın maç çıkışı hayatını kaybetmesi benim belki de hiçbir zaman futbolla yıldızımın barışmamasına neden olacak. Böylesine birbirinden kopmuş, şiddetle yüklenmiş, nefret dolu, cepheleşmiş taraftar kitlelerinin bir araya gelebilmesi ancak mucize olur derken 31 Mayıs 2013 tarihinde Gezi Parkı Direnişi başladı.
Sonrasında Türkiye birbirinden kıyasıya nefret eden üç büyüklerin taraftarlarının bir araya gelip, işbirliği yaparak hareket ettiklerini gördü.
Y kuşağı taraftar grupları, Gezi Parkı Direnişi ile geçmişte birbirlerine karşı “nefret yüklü” olsalar dahi ortak bir hedef için nasıl başarıyla işbirliği yapabileceklerini gösterdiler.
ÇÖZÜM: Şirketler ve bölümler arası işbirliktelikleri iş verimliliği, yenilikçi yaklaşımlar için önemli bir zemin oluşturuyor. Bu zemini, Y kuşağının hız, görüş ve pozitivizm katkısına açarak elde edilebilecek sonuçların geliştirilebileceğine inanıyorum. Diğer taraftan şirketler ve çalışanlar, ortak paydalarını belirleyebilirlerse, ‘belirsiz süreli işbirliği’ yapmak üzere el sıkışırlar. Görünüyor ki, Y kuşağı ile el sıkışmak, kazan-kazan ilkesini destekler nitelikte.
11. Yaratıcılık
Bütün Gezi Parkı Direnişi boyunca Y kuşağının ellerindeki pankartları, duvar/kaldırım yazılarını, attıkları tweetleri, yazdıkları yorumları okuduk, yayınladıkları videoları izledik, haykırdıkları sloganları, söyledikleri şarkıları dinledik. Hayret ettik, hayran kaldık. Eminim özellikle pazarlama iletişimi üzerine çalışanlar inanılmaz ilham aldılar bu süreçten.
Bizim Y kuşağında ne cevherler varmış da, biz farkında değilmişiz ?! Kimbilir yaratıcılık ve üretkenlik konusunda doğaçlamadan çıkıp, biraz daha sistemli ve organize çalışsalar ne işler çıkartacaklar !
Yaratıcılığın tabanı çok yönlü olmak, çok yönlü yaşamaktan geçiyor. Her konuda meraklı olmak, okumak, araştırmak, sormak, öğrenmek, biriktirmek ve harmanlamak. Bizler bulunduğumuz coğrafyanın, yaşadığımız toplulumun zenginlikleri nedeniyle çok şanslıyız. Böylesi bir renk alegorisi dünyanın çok az yerine olabilir. Zenginliklerimizi güdükleştirmemeliyiz. Tek düzeleşmemeliyiz. Biz birbirimize benzetilmeye çalışılmamalıyız.
Eğer çalışkanlığımız ile zenginliklerimizi birleştirebilirsek yaratıcılığımızın kimse önüne geçemez.
ÇÖZÜM: Şirketler zellikle pazarlama, satış, üretim, ar-ge, iletişim, İK fonksiyonlarına ait iş süreçlerinde yaratıcı yaklaşımlara sürekli ihtiyaç duyuyor. Y kuşağı çalışanları, uzmanlık alanları her ne olursa olsun, iş süreci tasarımı ve iyileştirmesi, ürün/hizmet tasarımı, reklam, PR projelerinde katılımcı olabilmeliler. Şirketler çalışanlarını çok yönlü olmak, yaşamak konusunda teşvik etmeli, yönlendirmelidir.
12. Yenilikçilik
Y kuşağı, Cumhuriyet tarihi boyunca hiçbir kuşağın yapmadığını yaptı.
Bir park içindeki ağaçları korumak istediler, kendilerine saldırılmasını ve hakaret edilmesini kabul etmediler ve direndiler. “Birkaç gün sonra dağılır, evlerine giderler” diyen bütün eski kuşakları parka çadırları kurarak ve alanı panayır yerine dönüştürerek şoke ettiler. Her geçen gün daha organize oldular. Ama aralarından hiçbir zaman bir “lider” çıkarmadılar. Kolektif bir hareket olarak başladılar, öyle de devam ediyorlar. Taksim Dayanışması, direnişin sözlüğünü yapmaya başladığında itiraz etmediler.
Türkiye bugüne kadar hiç böyle bir yenilikçi organizasyonel açılım, yürütüm gördü mü?
Hayır.
Gezi Parkı Direnişi’nin Y kuşağının tanımladığı yenilikçi bir oluşum olduğu kesin.
ÇÖZÜM: Özellikle proje çalışmaları yapan şirketlerin Y kuşağının Gezi Parkı Direnişi sürecinde nasıl çalıştığını çok iyi analiz etmesi gerekir. Bu tip yalın proje ekibi çalışmalarına ağırlıklı yazılım firmalarında rastlıyoruz. Proje yürütüm süreci kurallarının çok net tanımlandığı, proje ekibi üyelerinin herhangi bir hiyerarşik düzen içinde olmadan kendi görevlerini icra ettiği, paslaştığı, birbirine back-up olduğu yapılar. Bu tip yapılarda bir araya gelen işinin uzmanı gençler zihinlerindeki bilgiyi rahatça ortaya koyabiliyor, kendisini geliştirebiliyor, yenilikçi fikirler üretebiliyorlar.
13. Risk Alma
Gezi Parkı Direnişi boyunca 5 insan hayatını kaybetti. Hepsine Allah’tan rahmet diliyorum.
Gezi Parkı Direnişi boyunca 12 insan gözünü kaybetti, yüzlercesi yaralandı. Hepsine acil şifalar diliyorum.
Hayatları, sağlıkları pahasına Y kuşağınin sokaklara dökülmesi, bu riski almaları çok ciddi düşünülmesi gereken bir durum. İnsanlar ancak inandıkları zaman kendilerini riske atarlar. İnsanın aldığı riskin büyüklüğü, inandıklarının o kişi için olan değer seviyesinin göstergesidir. Y kuşağının demokrasi ve özgürlüğe verdiği değer, onlar için harcadıkları bütün emek karşılığını bulacaktır.
ÇÖZÜM: Y kuşağı, eğer inanırsa cesurca risk alıyor. Onları inandırmak, eski kuşakların bundan böyle en zorlu sınavı olacak.
14. Adalet
.
Yazının devamı için 24 Haziran 2013 Pazartesi günü Kaynağım İnsan’a uğrayın.
İnsan Kaynakları kadroları olarak özellikle son üç yıldır şirket patron ve yöneticilerine “Y Kuşağı” olarak adlandırdığımız genç çalışan kitlenin özelliklerini, beklentilerini, heves ve hayallerini anlatmaya çalışıyoruz. Kimisi dinliyor ama bu yönde kurum kültürünü değiştirecek, dönüştürecek ciddi adımlar atmıyor, kimisi dinliyormuş gibi yapıyor ama dinlemiyor, kimisi ise “var farkları ama biz de bizden önceki kuşaktan farklıydık, zamanla onlara benzedik, bu çocuklar da bize benzer yakında” diyerek geçiştiriyor.
Derken, Gezi Parkı Direnişi yaşandı, halen de yaşanıyor.
Gezi Parkı Direnişi ile Y kuşağının bifiil kendisi, yönetim kadroları önüne, hiçbir İK çalışanının raporlamayı, örneklemeyi beceremeyeceği gerçeklik seviyesinde bir Y Kuşağı Profilini şok edici şekildeçıkarttı. Diliyorum, Y kuşağının vermeye çalıştığı mesajı sadece siyasiler değil, şirketlerin patron ve yönetim kadroları da artık almıştır. Bu gençlerin hangi koşullar sağlanırsa sıkılmaksızın arı gibi çalışabildiğini, yüreğini ortaya koyduğunu, yaratıcılığını, pozitivist bakışını, hedefe kilitlendiğini algılayabilmişlerdir.
Benim son bir aydır yaşadıklarım çerçevesinde aldığım “Gezi Parkı Direnişi Y Kuşağı Profili Notlarımı” sizinle üç bölümlük yazı dizisi şeklinde paylaşmak istiyorum:
1. Anlam Arayışı
Gezi Parkı Direnişi, Y kuşağı gençlerinin, sosyal hayatlarına yükledikleri özgür düşünen, düşüncelerini savunan, dillendirebilen, kabul etmediğini protesto edebilen, ikna edilmeyi isteyen bireysel kimliklerini ve zihinlerindeki demokrasi kavramına yükledikleri anlamı reelde arayış sürecidir.
Peki, Y kuşağının iş hayatına yönelik anlam arayışı hakkında ne diyebiliriz? Eğer Y kuşağı için herşeyin başı ve sonu anlam ise, “Senin işin bu, ötesi, berisi yok, çok merak iyi değildir, önüne bak, çok soru sorma, burası böyle gelmiş böyle gider, sen mi değiştireceksin?” tarzındaki dar açılı ve maalesef ki sıkça rastladıkları yaklaşımların onların üzerlerindeki etkisi nasıl olur?
Oysa ki, Y kuşağı çalıştıkları şirketin sanki patronuymuş kadar çok şirketi bilmek istiyor. Bütünü görmek, kendi varlığına bütün içinde anlam yüklemek, hatta yeni anlamlar oluşturmak istiyor. Şirketin stratejileri hakkında fikir yürütmek, paydaş olmak arzusunda. Acaba böylesi büyük, hatta “haddini aşan ( !!!) ” beklentiyi karşılamaya kaç patron, kaç yönetici hazır?
Ben söyleyeyim: Dünyada çok, ülkemizde ise pek yok.
ÇÖZÜM: Üst yönetimler ve İK, teknolojiyi aktif olarak kullanarak şirket çalışanlarına birebir dokunacak İK iletişim, etkileşim sistemleri oluşturmalı, hayata geçirmeliler. Bunu yapmanın en etkin yolu ise HRIS kapsamımnda ESS (employee self service) ve MSS (manager self service) uygulamalarını hayata geçirmektir. ESS ve MSS uygulamaları, Y kuşağının aktif olarak iş hayatının her seviyesinde kullanmak istediği dijital platformlar için tasarlanan, şirketin uzun vadeli rotasına göre gelişim ucu ve sürdürülebilirliği açık, Y kuşağının şirkete dair bilmek isteyeceği bütün içeriklere ulaşmasını, katılımcılığını sağlayan çözümlerdir.
2. Açık İletişim
Y kuşağı gençlerinin diğer çok net gözlemlediğim beklentisi açık iletişim. Eski kuşakların lafları dolandıra dolandıra, ağdalı ağdalı uzatlamaları ve nihayetinde de sözlerin/vaadlerin içinin boş çıkması gençlerin doğrudan tepki vermesine neden oluyor.
Bu ne demek? Eski nesil yönetici, politikacı profillerine Y kuşağı gençlerinin karnı tok demek.
Yalana, oyalanmaya tahammülleri yok. Onlar acı bile olsa gerçeği, doğrudan ve net şekilde duymak istiyorlar.
Tabii doğrudan, dürüst, saygılı ve net konuşmak çok büyük güç, irade isteyen, fazla insanda rastlanmayan bir kişilik özelliğidir. Eski nesiller hayata, güce karşı ürkek yetiştirildikleri için onların Y kuşağının açık iletişim arayışlarını karşılamaları bence çok zor. Çünkü tabandan alışkanlıkları ters yönde yapılanmış durumda.
Eski nesiller cevaplandırması zor sorular, sorunlar karşısında onu göğüslemeyi, onu giderebilmek için çabalamayı değil, ya duymamayı/kaçmayı, ya da algı dağıtmak için soru/sorun kaynağına saldırmayı tercih ederler. Temelde özgüven eksikliği kaynaklı olan bu tutumları Gezi Parkı Direnişi sürecinde de fazlasıyla gözlemledik. Açık iletişim isteyen Y kuşağının da bu saldırganlığı sineye çekmediğini ve karşı çok net tutumunu geliştirdiğini de ilgiyle izledik. İşte şirketler insan yönetimi stratejilerini belirlerken bu manzarayı çok iyi okumalı, ekiplerindeki gençleri asla hafife almamalılar. Kapalı, dolaylı, soğuk, mesafeli hatta kibirli iletişim metotları (alışkanlıklarını) bir an önce rafa kaldırmalılar.
ÇÖZÜM: Yöneticilerin aktif olarak katılacağı şirket içi düzenli forumlar düzenleyerek şirket çalışanlarının iş, çalışma ortamı, müşteriler, sektör, rakipler hakkındaki düşünceleri, gözlemleri, önerileri birebir alınmalı, dinlenmeli, soruları cevaplanmalı, onlara sorular sorulmalı, gelişim adına yönlendirilmeli, katılımcı tutumları takdir ve teşvik edilmelidir.
3. Saygı
Y kuşağı, kendisine saygı göstermeyen yaşı ileri insanlara karşı saygısını da kolaylıkla sıfırlayabiliyor. Onlar için “hayatta herşey karşılıklı” anlayışı hakim. Anlaşılıyor ki, “Su küçüğün, söz büyüğün” devri resmen kapanmıştır.
Diğer taraftan kibirli, saygısız, saldırgan, umursamaz tutumlar sergileyen olumsuz bir lider örneğini birebir yaşamak Y kuşağı gençlerine kendi hayatlarında saygın olabilmekiçin neyi yapmamaları gerektiği konusunda ciddi bir yol gösterici olacaktır diye düşünüyorum. Bardağın dolu tarafını kaçırmamak gerek 🙂
ÇÖZÜM: Y kuşağına “genç, toy, bilgisiz, tecrübesiz, hatta çapulcu” muamelesi yapmayı bırakıp, onlara dengimiz, pek çok konuda bilgisine başvurabileceğimiz, tecrübe dinleyebileceğimiz değerli iş ortaklarımız olarak bakmaya, davranmaya, saygı duymaya başlamalıyız. ( Hatta aslında şu yazdıklarım bile kibir kokuyor değil mi? Sanki saygı göstermek bir lütufmuş gibi … )
4. Pozitivizm
Onca şiddet, onca gaz hiçbirinin yüzündeki umudu, coşkuyu yok edemedi bu gençlerde. Hayat fışkırıyor tenlerinden. Bu belki de kendilerinden önceki kuşaklardan en büyük farkları; yüreklerinin ve akıllarının pozitif ve “hiçbirşey imkansız değildir” sloganıyla mayalanmış olması.
X kuşağı olarak, 80-90’lı üniversite ve ilerleyen yıllarında sürekli “aman sus, dikkat et, polis var, asker var, başına birşey gelir” şeklinde korkutularak büyütüldüğümüzü hiçbirimiz inkar edemeyiz. Bu, bir çeşit umutsuzluk, kabullenmişlik negatif psikolojisini insanın bilinç altına yüklüyor ister istemez.
Ama Y kuşağı böyle yetiştirilmedi aileleri tarafından. Hele ki, internet ortamında kendilerini sınırsızca ve korkusuzca ifade ettiler. Eski kuşakların üstündeki arabesk kültürünün kara bulutu (acıların ve imkansızlıkların mağdur insanı olmak), Y kuşağının üstünde yok. Onlar yarınlara umutla, inançla bakıyor. Yeter ki, eski kuşaklar onları nefessiz bırakmasın. Nefessiz bırakıldıklarında neler yaptıkları son bir aydır yaşıyoruz.
ÇÖZÜM: Eski kuşaklar tarafından tanımlanmış şirketlerimizin kurum kültürlerini Y kuşağı ile birlikte yeniden gözden geçirelim. Onlarla şirket değerleri, ilkeleri, yetkinlikleri hakkında birebir diyaloğa geçelim. Beklenilerini alalım. Şirket yöneticilerinin yöneticilik ve liderlik becerilerini beklentileri karşılayacak içerikli eğitimlerlerle destekleyelim.
5. Sosyal Sorumluluk Bilinci
Bence Y kuşağını diğer kuşaklardan ciddi şekilde farklılaştıran bir diğer özellikleri sosyal olaylara, gelişmelere karşı duydukları sorumluluk. “Ben yaptım, oldu” diyen birileri için artık yollar kapandı.
Genç Y kuşağının dünyayı, hayatın akışını keşif yolculuklarında çok önemli bir dönemeç oldu Gezi Parkı Direnişi. Birilerinin kimseye sormadan “ben öyle istiyorum” merkezli, sosyal hayatı kökten etkileyecek buyurmalarına yönelik duruşlarının ne olacağını yaşatarak hepimize öğrettiler.
Ülkemizin Y kuşağı, sosyal sorumluluk bilinçlerini, bazen bir ağacı korumaya çalışarak, bazen kişisel yaşam tercihlerine sahip çıkarak, bazen de ülkesinin geleceğini şekillendirecek projeleri hakkındaki görüşlerini açıkça beyan ederek, her daim sergileyeceğini bütün dünyaya gösterdi. Y kuşağı, ‘sivil toplum baskısı’ kavramına adeta sahip çıktı.
ÇÖZÜM: Şirketlerimizde katılımcı yönetim metotları geliştirmeliyiz. Katılımcı ve toplumsal içerikli projeler üreterek bunların sürdürülebilirliğini Y kuşağı çalışanlarımıza teslim etmeliyiz.Onlardan sosyal sorumluluk bilinci konusunda şirketlerimizin düşünce, strateji, ar-ge liderliğini yapmalarını istemeliyiz.
6. Mizah / Eğlence
Sanırım Y kuşağının bitmek bilmeyen pozitif enerjisinin en büyük kaynağı her ne koşul olursa olsun gülmeyi ve eğlenmeyi sevmesi. Gezi Parkı Direnişi gibi, özü son derece dramatik olan bir süreci, yazdıkları birbirinden mizahi, yaratıcı pankartlar, tweetler, yorumlar, şarkılar, sloganlar ile milyonlarca insanın gülerek, merakla takip etmesini sağladılar.
Kanımca karşılarında yer alan yaşı ileri kitlenin bir türlü anlayamadığı, ‘dalga boyuna ulaşamadığı frekans‘ bu idi. Yaşlıların “saygısızlık” olarak adlandırdıkları bu sözlü, görsel üretimler, “direniş değil, panayır yeri” diye tanımladıkları platform, aslında Y kuşağının kendilerine yapılan dramatik saygısızlığa eğlenerek ve eğlendirerek cevap vermesiydi.
ÇÖZÜM: Y kuşağına hitap edebilmek istiyorsak, kurum kültürümüzün, şirket iş süreçlerimizin, çalışma koşullarımızın hatta günlük ilişkilerimizin şekillenmesinde mizah unsurunu hiçbir zaman unutmamalıyız. “Ne kadar asık yüzlü, soğuk, mesafeliyse, o kadar makbul yönetici” devri görülüyor ki hızla kapanacak.
Ben, ‘bir yönetici, ne kadar 21. yüzyıl standartlarında iş bilgisi ve yöneticilik/liderlik tekniklere hakim olurlarsa, aynı nispette mizaha da yatkınlaşırlar’ tezini savunanlardanım. Dolayısıyla yöneticilere bol bol kitap okumak ve eğitim şart.
