Bir gün sürecek Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi eğitimi vereceğim. Eğitimi planlı, programlı götürebilmek için bir de sunum hazırladım.
Sunumda insan kaynaklarını ilgilendiren pek çok başlık var; planlama, kadrolama, performans yönetimi, kariyer gelişimi, yetenek yönetimi, eğitim yönetimi, uluslararası İK, işçi sağlığı ve iş güvenliği, iş ilişkileri ve hukuk, ik metrikleri, ik bilgi sistemleri , …
İnsan Kaynaklarının dört yıllık lisans programı olduğunu düşünürseniz, sunum içinde pratikte en çok elimize, dilimize gelen İK temel konularını ele almamı da eminim anlayışla karşılayabilirsiniz.
Kullandığım kaynakları sunumun sonunda bulabilirsiniz.
2010 yılı içinde birçok seminer verdim. Her biri için ayrı sunum hazırladım. Bu sunumlardan bir tanesi çalışan memnuniyetinin ölçümlenmesi üzerine. Sunumu hazırlarken özellikle anket hazırlama teknikleri üzerine ciddi araştırma yaptığımı söylemeliyim. Seminerler süresince sunumdan bağımsız birçok anket örneği ile desteklediğim bilgilerin konu hakkında aydınlanmak isteyenlerin işine yarayacağını düşünüyorum.
Yukarıdaki sunum Dokuz Eylül Üniversitesi’nde Yönetim ve Organizasyon üzerine tezli yüksek lisans yapmakta olan Özge Güler’ e ait. Kendisinden 2008 yılında yüksek lisans grubuna yönelik hazırlamış olduğu çalışmasını Kaynağım İnsan okurları ile paylaşmasını rica ettim, beni kırmadı 🙂
Yetkinlik kavramını tarihçesinden başlayarak, metodolojisi, temel İnsan Kaynakları fonksiyonlarındaki (seçme-yerleştirme, ücret ve ödül yönetimi, performans değerlendirme, eğitim-geliştirme, kariyer yönetimi) uygulama örneklerine kadar bilgilendirici, net hazırlanmış, güzel bir sunum olduğunu düşünüyorum.
Sunumun 22. sayfasında yer alan “bu yetenek kişide doğuştan bulunabileceği gibi, deneyimin etkisiyle yaşanarak sonradan da kazanılabilir” açıklaması “Yetenek Yönetimi” süreçleri çerçevesinde ele alındığında genel kabulü yansıtmıyor. Yetenek, tezde belirtildiği üzere kişide doğuştan bulunmaktadır ama sonradan deneyimle kazanılamaz. Sonradan deneyimle kazanılabilen ‘beceridir’.
Yetenek Yönetiminde en fazla ön plana çıkan uygulamalardan birisi Koçluk.
Peki, Koçluk nedir?
Koçluk, yönetici konumundaki çalışanların seçilmiş astlarına iş performanslarını arttırmak ve olası yaşanan iş problemlerini çözmek amaçlı, teknik, yetkinliksel ve bireysel gelişim konularında destek vermesidir. Paylaşım karşılıklıdır. Süreçten tek yararlanan desteği alan da değildir, fayda çift yönlüdür.
Koçluk sistemi kurmak hiç de kolay bir iş değildir. Kadronuzda yetenekli, koçluk desteği alması çok faydalı olabilecek kabarık bir çalışan listesi varken, koçluk desteğini verecek nitelikte yönetici bulmakta sıklıkla zorlanabilirsiniz. Bu nedenle olası koç adaylarının süreç hakkında ciddi bir eğitimden geçirilmeleri şarttır.
Koçluk sistemi deyince genel olarak herkesin aklına beyaz yaka çalışanlar gelir. Ben ise şu anda mavi yaka için Koçluk sistemi kurmakla meşgulum. Ancak mavi yakadaki sistem kurgulamasını tetikleyen ihtiyaç çok farklı: iş bilgisinin paylaşılması, yayılması, gelişmesi.
Günümüzde mavi yaka kadrolarda ilköğretimden başlayarak üniversite mezunlarına kadar çok geniş bir yelpzede insan profili ile karşılaşıyoruz. Bu çeşitliliğin idaresinde ise karşımıza çıkan en büyük problem, üretim süreçlerine dair ürün ve makina bilgisinin kadro içinde yeterince paylaşılmaması, kritik teknik bilgilerin özenle saklanması. Sözkonusu ‘ketum’ tavrın üç ana nedeni olduğunu biliyoruz; birincisi pozisyon kaybetme korkusu, ikincisi iş arkadaşını sevmemek, üçüncüsü “bu alemin kralı benim” egosu. İstenildiği kadar tespit edilen olumsuzlukları gidermek üzere eğitimler verilsin, makina başına geçtiğinde işçinin kendisini yine hislerinin akışına bırakmakta olması, alttan adam yetişmesini yavaşlatmakta, adeta yolu tam anlamıyla tıkamakta.
İşte bu hayati problemi gidermek üzere beyaz yakaya kurgulamaya alıştığımız Koçluk sistemini mavi yakada Ödül sistemi ile de sübvanse ederek hayata geçirmek arifesindeyiz. Tümüyle şirket ihtiyaçları doğrultusunda geliştirdiğimiz içerik algoritmasının yazılıma aktarılması ise toplanan verinin iyi analiz edilmesini sağlayacak.
Bir İnsan Kaynakları Danışmanı olarak %100 şirket iç kaynaklarını kullanarak ve kurgulayarak yarattığımız Koçluk sistemi ve yazılımı beni gerçekten çok heyecanlandırıyor. İlerleyen zamanlarda uygulamaya dair paylaşımlarıma devam edeceğim.
Küresel iş dünyasında yurtdışına yapılan görevlendirmeler, özellikle 1-5 yıllık, günümüzde halen popülerliğini korumaktadır. Her ne kadar daha farklı görevlendirmeler de; kısa vadeli görevlendirmeler (short-term assignments), uzatılmış iş seyahatleri (extended business travels), kısa mesafeler arası görevlendirmeler (commuter assignments), gelişim amaçlı görevlendirmeler (developmental assignments) ve sanal takımlar (virtual teams) şirketler tarafından kullanılmaktaysa da…. Tüm bu görevlendirme çeşitlerinin tanımlamalarına girmeyeceğim. Esas konumuz, görevlendirme sonrasında yürürlüğe alınacak Lokalizasyon.
Lokalizasyon süreci, önceden belirlenmiş olan görev süresi bitiminde, expat çalışanların gitmiş oldukları ülkedeki lokal şartlara geçirilmesi olarak tanımlanmaktadır. Lokalizasyonu tetikleyen başıca dört ana faktör vardır; bunlar:
Maliyet Optimizasyonu
Belirli bir süreden fazla expatlığın devam ediyor olması
Kişinin ülkesine dönmek istememesi
Organizasyon bünyesinde, çalışana uygun bir pozisyonunun bulunamaması
olarak özetlenebilir.
Lokalizasyon Uygulamaları
Global olarak yapılmış olan birtakım anket sonuçları yardımıyla, uygulama örneklerini bulmak mümkün. Bunların belli başlı olanlarını aşağıda aktarmaya çalıştım. Ancak şu bir gerçek ki; lokalizasyon sürecinin tek bir doğrusu kesinlikle yoktur. Şirketler, kendi yapabilirlikleri, kendi stratejileri doğrultusunda karar vererek, lokalizasyonu yürütmek zorundadırlar. Anket sonuçları sadece birer yol gösterici niteliğindedir, ve bu şekilde değerlendirilmesi gerekmektedir.
2008 ORC Uluslararası Görevlendirmeler Politika ve Uygulamaları Anketi
Anket katılımcısı 400’den fazla.
Ücret ve Yan Haklar Paketi’ni;
o %39’u düşürmüyor
o %19’u vaka bazında değerlendiriyor
o %12’si gidilen ülkede 5 yıl sonunda, düşürüyor.
Lokalizasyon Politikası;
o %41’inde herhangibir prosedür yok,
o %22’sinde yazılı politika var,
o %20’si anlık karar veriyor,
o %18’inde enformel politika mevcut.
o Lokalizasyon politikası olan şirketlerin,%59’u tüm ülkelerde standard prosedürü uygulamakta, %34’ü ise, farklı lokasyonlar için farklı uygulamalar yapmaktadırlar.
Çalışanlar lokal şartlara geçerken şirketlerin;
o %44’ü tamamen lokal şartlara uygun ücretlendirme,
o %26’sı lokal ücret paketi + ödenek
o %7’si lokal ücret paketi + götürü ödeme
o %1’i belirsiz süreyle lokal ücret paketi + ödenek
Metodunu seçmektedirler.
2008 KPMG Küresel Görevlendirmeler Politika ve Uygulamaları Anketi
Anket katılımcısı 430.
Şirketlerin %18’i, belirli bir süre sonunda tüm yan hakları kaldırıyorlar.
%17’si kademeli olarak kaldırıyorlar.
%9’u lokalizasyon sonrasında sınırlı sayıda yan hakkı çalışana sağlıyor.
%28’i çalışanı kendi ülkesindeki emeklilik sisteminden bağını koparıp, görev yapılan ülkeye transfer ediyor.
%27’si çalışanın ücret paketini değiştirerek, lokal şartlara uyumlandırıyor.
%34’ünün yazılı bir politikası yok, vaka başına hareket ediyor.
%19’u lokalizasyon uygulamıyor
2008 Mercer Uluslararası Görevlendirmeler Anketi
Anket katılımcısı 200’den fazla.
Katılımcıların %54’ü lokalizasyon uyguluyor.
Lokalizasyon uygulayanların;
o %69’u çalışanlar istediği için,
o %40’ı maliyetleri azaltmak amacıyla,
o %52’si belirli bir süre expatlık yaptıktan sonra,
o %20’si ise Organizasyonel değişiklik etkenleriyle yaptıklarını belirtmişlerdir.
2009 Brookfield Küresel Görevlendirmeler Anketi
Anket katılımcısı 180.
Lokalizasyon vakalarının;
o %36’sında çalışan ülkede kalmak istemekte,
o %20’sinde önceden belirlenmiş süre sonucunda,
o %15’inde maliyetler sebebiyle
o %11’inde ise, uygun başka pozisyon bulunamaması nedeniyle uygulandığı görülmüştür.
Lokalizasyon geçiş süreci katılımcı şirketlerin;
o %39’unda 5 yıl ve daha fazla
o %22’sinde hemen
o %16’sında 3 yıl,
o %8’inde 2 yıl,
o %8’inde 4 yıl,
o %7’sinde de 1 yıl olarak belirlenmiştir.
Ücret ve Yan Haklar uyumlandırma süreci ise;
o %43’ünde hemen lokal şartlara geçiş,
o %7’sinde 1 yıl sonunda geçiş (expat ücretlendirme paketinin %50’si ilave verilerek)
o %7’sinde 2 yıl sonunda geçiş (birinci yıl %80, ikinci yıl %50 oranında expat ücret paketinin verilmesi)
o %18’inde 3 yıllık bir geçiş süreci (birinci yılda %80, ikinci yılda %50 ve üçüncü yılda da %20 oranında ücret paketinin sağlanması) olarak belirlenmiştir.
Görüleceği üzere, global uygulamaları da dikkate aldığımızda, farklı tipte lokalizasyon geçişlerinin uygulanmaktadır. Bu konularda danışmanlık veren şirketler de, bu konuda kesin bir yargı vermekten kaçınmaktadırlar.
Aslında doğrusu da bu; Organizasyonların operasyonlarının bulunduğu coğrafya, ihtiyaçlar ve koşullar ne kadar farklılaşırsa, lokalizasyon şartları da o derece değişken olacaktır.
Ancak, expat çalışan nüfusuna sahip olan şirket İK profesyonelleri, lokalizasyon prensiplerini yazılı hale getirmek zorundadırlar. Uzun süreli görevlendirmeye gidecek olan çalışanlara şeffaf ve yalın bir prosedür sağlamak, Uluslararası İK Yönetimi ile sorumlu olan İkcılar için bir gerekliliktir.
Bir sonraki yazıda Türk Expatların Lokalizasyonu üzerinde duracağım…
İnsan Kaynakları bölümleri Çalışan Memnuniyeti Anketlerini çalışanların motivasyon seviyelerini ölçmek, olası beklenti ve ihtiyaçlarını öğrenmek için yapar. Ana hedef ise elbette iyileşme, değişim ve gelişimdir.
Peki, böyle uzun uzun soru maddeleri, istatistiksel çalışmalarla uğraşmasak, hatta çalışanları bir parça şok etsek. Mesela bir sabah masasına gelen herkes karşında renkli bir zarf bulsa, üstünde “merak etmeyin kovulmadınız ! ” yazılı.
Bir parça esprinin zararı olmaz 😉
Meraklı çalışanlar biraz ürkerek de olsa zarfı açsalar, içinden çıkan ve üstünde
“Şirkette en sevdiğin şey nedir? Ya en nefret ettiğin? Neden, nasıl düzeltelim, ne önerirsin?”
sorularını okusalar, yanıtlasalar. Sizce nasıl olur? Kapalı zarf usulu ve isimsiz bildirimler olduğu için de kimsenin “başıma bela açılır” diye korkmasına neden yok.
Sizin başınıza gelse, en sevdiğiniz ve en nefret ettiğinizi, nedenleri ve düzeltme yöntem önerinizi yazar mısınız?
Ben olsam yazarım. Herkesi de yazması için cesaretlendiririm.
Bazen resmi soru çizelgelerindense böylesi sıra dışı ve beklenmedik iletişim kanalları açmak daha verimli sonuçlar çıkartabilir, değil mi? … bazen 🙂
İnsan Kaynakları profesyonellerinin birçok derdi vardır ama herhalde en azılısı bölüm yöneticileri ve kadrolarının İK uygulamalarına gönülsüz katılımıdır.
İşe alım dersiniz, sizden habersiz kadrolarına insan almaya çaba gösterirler, performans değerlendirme dersiniz, gerekli dokümanları zamanında doldurmazlar, eğitim dersiniz, bildirilmiş gün ve saatlere rağmen eğitim salonunuz yarı yarıya boş kalır, vs vs.
Sorun büyük ama amacım sorunla okuyucuyu boğmak değil, sorunun nedenini ve çözümü birlikte verebilmek. Aslen neden de ve çözüm de tabii ki yine İnsan Kaynakları profesyonellerinin ellerine bakıyor.
Sorunun kaynağı biziz, İK’cılar. Ne şirket yöneticileri, ne de kadroları ile yeterli iletişim kurmuyor, onlara İnsan Kaynakları sistemimizi, vizyon ve misyonumuzu aktaramıyoruz. Hedefi, faydaları üzerine ikna etmeden önlerine “bunu uygulayın” diye götürdüğümüz bütün fonksiyonlar elimizde adeta patlıyor, kağıt üzerinde yürüyen ama özüne inanılmayan veriler kalabalığı halini alıyor.
O zaman ne yapacağız?
İlk başta gün boyu içinde oturduğumuz odalarımızdan, masalarımızdan kalkacağız ve şirket içine karışacağız. Sadece işe alım esnasında gördüğümüz yüzleri artık iş üstünde de birebir takip edeceğiz. Sadece Performans Değerlendirme evrakları üzerinden izleme devri kapanalı çok oldu, artık Yetenek Yönetimi süreçleri bizden şu an yapmakta olduğumuzdan çok daha fazlasını istiyor.
Sonrasında ise hep ne diyoruz?
“Eğitim şart”
Öncelikli olarak kurumun üst ve orta kademelerine yönelik en az 12 saatlik “Kurumumuzda İnsan Kaynakları Yönetimi” ana teması ile bir eğitim paketi hazırlıyoruz ve eksiksiz katılımı kesinlikle sağlıyoruz. Sonrasında kurumun bütün kadrosuna 2-3 saatlik cep İK Yönetimi eğitim paketi hazırlıyoruz.
Amacımızın da:
“İnsan Kaynakları uygulamalarının İK’cılar için değil, yöneticiler ve bütün kadro için varolduğu üzerine herkesi ikna etmek”
olduğunu ‘İK Yönetimi Eğitimi’ proje dosyasının tepesine yazıyoruz. İşte ‘Stratejik Yönetim Ortağı‘ olmak kanımca böylece başlıyor.
Ağustos ayını yarıladığımız şu günlerde, İnsan Kaynakları departmanlarında en güncel ajanda konularından birisi ücret araştırmalarıdır. Yılsonuna yavaş yavaş yaklaşırken, araştırma anket sonuçlarına göre ücretlendirme stratejileri belirlenecek ve zorlu bütçe dönemi başlayacaktır.
Peki hiç düşündünüz mü; niye bu anketlere katılıyoruz; veri sağlayıcı firmaları nasıl belirliyoruz? Bu soruların cevaplarını çok iyi bilen değerli meslektaşlarım vardır; ancak yine de bu önemli konuya bir kere de ben değinmek istedim…
Amaç Ne Olmalıdır?
Piyasa ücret araştırmalarına katılmak isteyen şirketler;
– Piyasa konumlandırması ve ücret artış bütçesine dayanak olması,
– Ücret yapılarının oluşturulması,
– Bireysel ücret seviyeleri için hedef değerlerin belirlenebilmesini amaçlamalıdırlar.
Araştırma Seçimi için Kontrol Listesi
– Hangi bilgiler toplanmış? Sizin ihtiyaçlarınızı karşılıyor mu?
– Hangi şirketler araştırma kapsamında yer almaktadır?
– Her iş ailesi ya da rol için ne kadar kapsamlı veri mevcut?
– İş eşleştirme ya da işdeğerleme/iş büyüklükleri dikkate alınıyor mu?
– Gerekli ve uygun istatiski veriler sağlanmış mı? (ortalama, medyan, ağırlıklı ortalama, yüzdelik dilimler …)
– Anketin geçerlilik tarihi nedir?
– Anket maliyeti nedir? Veri sağlayan şirketlere sunulan maliyet avantajları nedir?
– Veri sağlamayan şirketler araştırmayı satın alabilir mi? Maliyet ne kadar farklılaşmaktadır?
– Güvenilir bir hizmet sağlayıcı tarafından mı araştırma yürütülüyor?
– Araştırma esnek mi? İlave analizler yapmaya müsait mi?
– Hangi formatta bilgi sunulmaktadır? (kitapçık, cd, web sitesi…)
– Geçmiş dönemle, yeni dönem arasındaki katılımcı şirket farklılıklarından doğan ücret sapmaları nasıl minimize edilmektedir? Hangi metodla bu farklılık ortadan kaldırılmaktadır?
Emsal Şirket (Peer) Seçerken…
– Aynı işi ya da aynı sektörden şirketler olmasına,
– Şirketlerin benzer iş büyüklüğüne sahip olunmasına,
– Benzer ya da aynı lokasyonlarda faaliyet gösterilmesine,
– Karşılıklı çalışan trafiği olmasına dikkat edilmelidir.
İyi sonuç için İş Eşleştirmesi
Araştırmayı seçtikten sonraki en önemli adım, kapsama alınacak işlerin eşleştirilmesi sürecidir. Bu süreç, şirketlerin doğru kıyaslamalar yapabilmesine ve anketlerden maksimum faydanın sağlanabilmesi için kritik bir öneme sahiptir. Ünvanlar bazında kıyaslama yapılması, ücret araştırma sonuçlarının yorumlanmasında yapılabilecek en büyük hatadır. Eşleştirme yaparken mutlaka üzerinde durulması gereken 5 ana nokta;
• işlerin temel fonksiyonları
• tipik ünvanlar
• işlerin hangi pozisyonlara raporladığı
• organizasyon şemasındaki yeri
• işin büyüklüğü / kapsamı
o net satışlar; finansal sorumluluk
o raporlayan kişi sayısı
Olması Gerekli olan asgari Veri Tipleri
İyi bir ücret araştırmasından beklenen minimum veriler;
– Baz Maaş
– Toplam Nakit – kısa vadeli/uzun vadeli teşvikler, satış primi, diğer düzenli ödemeler (yabancı dil tazminatı, kıdem taltif ikramiyesi vb…)
– Yan Haklar – uygulamalar, katılım yüzdeleri, araba, cep telefonu, hayat sigortası, sağlık sigortası, BES…
Sizin şirketinizde kaç kişi çalışıyor? 10 ?, 100?, 1000? … Şirketlerin demografik yapısına baktığımızda, içerideki çalışan sayısı arttıkça yaş yelpazesinin de genişlediğini görürüz. 1930’lı yıllarda doğanlardan itibaren 1990’lı yıllara kadar çok geniş bir yelpazedir incelemeye aldığımız.
İnsan Kaynakları teorisyen ve profesyonelleri günümüzde çalışanları doğum tarihlerinden hareketle aileleri, yetişme şekilleri, hayata ve işe yaklaşımlarına göre dört ana gruba ayırıyor:
– 1922-1945 arası doğumlu Veteranlar,
– 1945-1964 arası doğumlular Baby Boomer
– 1964-2000 arası doğumlular X Jenerasyon (ben bu gruptayım)
– 2000-devam arası doğumlular Y Jenerasyon
Geçtiğimiz günlerde Grag Hammill’ın dört jenerasyonun birlikte çalışması ve yönetilmesi üzerine çok güzel, açıklayıcı, örneklerle dolu bir makalesini okudum. Makaledeki tabloları da Türkçe’ye çevirdim, takip etmesi kolay olsun diye.
Elbette Hammill’in makalesi Kuzey Amerika kültürü ve yaşam standartları üzerinden kurgulanmış. Ancak Türkiye’deki kurumsal yapıları ve profesyonelleri düşününce yapılan tanımlamaların bizden de çok uzak olmadığını düşünüyorum.
İnsan Kaynakları profesyonelleri olarak sorumlu olduğumuz çalışanların hayat ve işe bakışları doğrultusunda şekillenen beklentilerini karşılayabilecek İK süreçleri kurgulamalıyız. Bu kurguda ise çalışanların doğum tarihleri belki de bizler için gerçekten bir klavuz olabilir.
Özellikle aşağıdaki “Jenerasyonların İş Ortamı Karakteristikleri” tablosunu dikkatle inceleyin. Belki o zaman yaşı 60’ı geçmiş patronunuzun size emirler yağdırmasına, resmiyetine, sizi yeterince motive edememesine bir anlam verebilirsiniz. Veya bir X Jenerasyon mensubu yönetici olarak Y Jenerasyondan ekip üyenizin gelişimine sınırsız destek vermeniz gerektiğini, yapılan işteki neden-sonuç ilişkisini aktarmadan ondan verim alamayacağınızı bilebileceksiniz.
Bir şirket içinde bulunan bütün bölümlerin birer kâr merkezi haline gelmesi kulağa çok cazip geliyor. Özellikle şirket iç hizmet bölümleri için (Mali İşler, İnsan Kaynakları, Bilgi İşlem, vs) kâr merkezi olmak çok uzak kavramlar. Ama konu üstüne uygulamaya yönelik birçok projelendirme yapılabilir, yapılıyor.
Örneğin Mali İşler bölümü Satış bölümünden gelen, işleme soktuğu her satış faturası için Satış bölümüne hizmet bedeli tarifesi uygulayabilir. Bu bedeller yıl sonunda Mali İşler bölümünün geliri, Satış bölümünün ise masrafları arasında görülür. Mali İşler para kazanmak için daha seri çalışırken, masraflarını kısmak çabasındaki Satış bölümü faturalandırma sürecine daha özenir, iade fatura, fatura iptali gibi problemleri daha az şirkete yaşatmaya çalışır.
Bir diğer örnek, İnsan Kaynakları bölümü bitirdiği her işe alım süreci için ilgili bölüme adeta bir danışmanlık firması gibi hizmet faturası kesebilir veya eğitime aldığı her çalışan için bağlı olduğu bölümden katılım bedeli talep edebilir. Bu sayede İnsan Kaynakları bölümü sadece masraf çıkartan bölüm olmaktan çıkar, masraf olarak algılanan birçok fonksiyonu üzerinden para kazanır hale gelebilir.
Ve elbette bütün bu bölümler arası alışveriş SMART hedefler çerçevesinde çalışırlır. Her bölüm kendisi için saptayacağı SMART hedefler ile hem diğer bölümlerle etkileşim/iletişimini, hem de şirket verimliliğini arttırmış olur.
Şirket Karnesi (Balanced Score Card)uygulamalarının, şirketlerin stratejileri ve misyonunun fiziksel ölçütler haline dönüştürülmesi süreci olduğunu daha önce belirtmiştim. İşte bu kapsamda kâr merkezi odaklı iyi kurgulanmış şirket iç süreçleri Şirket Karnesi uygulamalarını hedefine ulaştırmada dinamo görevi görebilir.
Günümüzde iş hayatının hızlı değişkenliği çok detaylı projelerin hayata geçse bile, uzun süre hayatta kalmasına imkan vermiyor. Bu nedenle de olası projelendirmelerin en basit nasıl işleyebileceği çok iyi düşünülmeli. … Ben düşünüyorum.
