Küresel bir ekonomide ve iş piyasasının içinde bulunuyoruz. Dünyamız artık tek bir pazar olarak kabul edilmekte. Bilgi, ticaret, nakit, hizmet, üretim küreselleşmiş durumda.
Küreselleşen bir diğer unsur da elbetteki işgücü piyasaları… Uluslararası görevlendirmeler gün geçtikçe önem kazanmakta ve sayıları gittikçe artmaktadır. Bu durumu tetikleyen en temel faktörlerden birisi hiç süphesiz dünya demografik yapısında yaşanan değişimler ve bunun beraberinde getirmiş olduğu beceri, yetkinlik ve yeterlilik eksikliği olarak göze çarpmaktadır. Şirketler, bu eksiklikleri ortadan kaldırabilmek için küresel işgücü politikalarını gözden geçirmekte, stratejilerini yeni ihtiyaçlara göre belirlemektedirler.
Uluslararası faaliyetleri bulunan şirketler, rekabet avantajı yaratabilmek için, nitelikli işgücünü sadece merkezlerinin kurulduğu ülkelerde değil, dünyanın farklı lokasyonlarından bulabilmekte ve istihdam etmektedirler. Artık, uzun süreli sürdürülebilir büyüme, doğru zamanda, doğru yerde, doğru insanı, doğru işe yerleştirmekle başlamaktadır. Yurtdışına yapılan görevlendirmeler, küresel işgücü piyasasında ve giderek artan beceri ve yetenek kısıtlığında, daha da ön plana çıkmakta ve bunun doğal sonucu olarak, Uluslararası İnsan Kaynakları Yönetimi’nin önemi gün be gün artmaktadır.
Uluslararası görevlendirmelere konu olan çalışanlar “expat” olarak nitelendirilirler. Vatandaşı ya da yasal olarak oturma izni olan ülkeden geçici ya da daimi olarak başka bir ülkede görev yapan kişiler bu kapsamda değerlendirilmektedirler. Birleşmiş Milletler verilerine göre, 1960 yılında sayısı 63 milyon olan expat nüfusunun 2010 yılında 200 milyona yaklaşması bekleniyor. PWC’nin “Yetenek 2020” incelemesine göre de, geçtiğimiz on yılda %25 oranında büyüme gösteren uluslararası görevlendirmeler, önümüzdeki on yılda %50 oranında artış gösterecektir.
Yurtdışına yapılan expat görevlendirmeleri, hiç şüphesiz lokal bir çalışanın aynı işi üstlenmesinden daha maliyetli yaklaşımlardır. Geçtiğimiz dönem içerisinde, ağırlıklı olarak uzun süreli görevlendirmeler öne çıksa da, önümüzdeki on yılda daha farklı görev tipleri kullanılmaya başlanacaktır. Bunun başlıca nedeni, maliyetlerin etkin olarak yönetilmesi gereksinimidir. Şirket tepe yönetimlerinin, expat görevlendirmelerinin artan maliyetleri karşısında yeni arayış içerisinde olmaları, İnsan Kaynakları profesyonellerini de bu konu üzerinde düşünmeye itmektedir.
Yeni yaklaşıma göre, uzun süreli görevlendirmeler (3-5 yıl) artık yerini daha kısa süreli programlara (6ay – 1yıl), uzatılmış iş seyahatlerine, proje bazlı görevlendirmelere bırakmaktadır.
Expat Maliyetleri
Dediğimiz gibi, expat görevlendirmeleri maliyetli yaklaşımlardır. Çalışanların ücretleri üzerinde artı olarak gelen bazı unsurları kısaca sıralamamız gerekirse;
• Geçim standardı ikramiyesi: Expat olarak görev alacak olan çalışanın, elde ettiği gelir seviyesine göre, harcama seviyesinin belirlenmesi ve aynı seviyenin gidilen ülkede korunabilmesi amacıyla sunulan yıllık net tutar.
• Meşakkat ödeneği: Gidilen ülkenin içinde bulunduğu koşullar, gidilen bölgenin yaşam zorluğuna göre, yıllık baz ücretin belirli bir oranında verilen yıllık net tutar.
• Yabancı dil Eğitimi: Görev alınacak olan ülkenin, dilinin öğrenilmesi için çalışana sunulan eğitim bedelleri.
• Kira Yardımı
• Yıllık izinlerde kullanılmak üzere eve gidiş-dönüş uçak biletleri.
• Ev eşyalarının görev yapılacak ülkeye taşıma maliyeti
• Kur ayarlamaları: Yıllık bazda yapılacak kur kaybına yönelik iyileştirme maliyetleri.
• Expat çalışanlarının çocuklarının eğitim giderleri
Bu konu üzerine yönelecek olan İK profesyonellerine kesinlikle danışmanlık almalarını tavsiye ederim. Özellikle, expat görevlendirmelerinde maliyet optimizasyonunun sağlanması ve geçim standardı ikramiyesi ve meşakkat ödeneği gibi eklentilerin objektif bir veri sağlayıcıdan temin edilmesi, sisteme olan inancı ve güvenilirliği oldukça artıracaktır.
Sözün özü;
uluslararası insan kaynakları yönetimi; önümüzdeki on ya da yirmi yılda, küresel iş dünyasının vazgeçilmezi olacak ve şirket tepe yönetimlerinin uzun süreli büyüme stratejilerinde önemli bir araç olacaktır.
“Aydınlatıcı olan yanıt değil, sorunun ta kendisidir” Eugene Ionesco
Kendimle Mülakat
Her sabah ayna karşısında diş fırçalarken gözlerimin içine bakıp sorarım:
“Mutlu muyum?”
Hayatta bir insanın kendi kendisine sorabileceği en zor ve kendi kendini kandırabileceği en kolay sorudur bu. Cevap aslında peşi sıra gelecek diğer sorularda saklıdır. Stratejik düşünmek diyoruz ya hep, işte hemen beynim de bir ayrıştırmaya gider özel ve iş hayatı diye. Ardından hiç beklemeden ikinci soru gelir:
“Başa dönsem yine aynı mesleği mi seçerdim?”
Cevap:
“Evet, yine İnsan Kaynakları üzerine uzmanlaşmayı seçerdim”
Neden İnsan Kaynakları?
Kapalı uçlu sorulara cevap vermek kolaydır. Ya “evet”, ya da “hayır” dersiniz. Ama unutmayın, eğer karşınızdaki tecrübeli bir soru üreticiyse (bir işe alım uzmanı örneğin) aldığı tek kelimelik yanıt sonrasında size hemen açık uçlu sorusunu yöneltir:
“Neden?”
Bir kişi neden İnsan Kaynakları mesleğini seçer, seçmelidir? Sistemli çalışalım, bu önemli sorunun cevaplarını maddeleştirelim:
1. Kendisini ve insanları çok sevdiği, optimist ve sabırlı olduğu için.
2. Kendisine her ne koşulda olursa olsun çok güvendiği için.
3. Empati ve iletişim becerileri kuvvetli olduğu için.
4. İnsan gibi sınırsız ve ölçümlenemez bir varlık üzerine kariyerini şekillendirmeye karar verecek kadar çılgın olduğu için.
5. Birbirinden çok farklı alanlarda bilgilenmeye ve gelişime meraklı olduğu, araştırmacı ruhu ile çok iyi bir kaynak takipçisi olduğu için.
6. Meslekle yakından ilgilendiği, eğitimini aldığı, seminerlerine katıldığı, sertifika sahibi olduğu
için.
Eğer siz de birgün İnsan Kaynakları mesleğine girmeye hevesliyseniz yukarıdaki altı maddenin bünyenizdeki mevcudiyetini iyi sorgulayın ve bizim eşikten içeri ayağınızı bilinçle, kararlı şekilde atın. Çünkü adım attınız kapının ardındaki işiniz gerçekten çok zor olacak.
– İşbaşı işlemleri ve yeni işe giren grubun oryantasyon programlarının başlatılması ve takibi
– Performans Değerlendirme ölçümleme, raporlaması ve geri bildirim görüşmeleri
– Motivasyon ve iş süreci iyileştirme projeleri inceleme toplantısı
– Gelecek haftasonu eğitimi için katılımcıların bilgilendirilmesi ve katılım teyitleri
– Bölüm içi haftalık eğitim programı
– İnsan Kaynakları istatistiksel verileri ve maliyetlerinin takibi, raporlama
– Genel Müdür ile İK bölüm ve Eğitim bütçesi revizasyon toplantısı
– Şirket içi yetenek bazlı kariyer koçluğu görüşmeleri ve diğer koçların takibi, raporlama
– Durumsal ödüllendirme kapsamına giren çalışanları saptanması, bölümlerle görüşme
– Şirket içi karma proje toplantılarına katılım
– Çarşamba günü açık kapı görüşmeleri
– Yönetici yetiştirme programının ve katılımcılarının takibi, raporlama
– Aylık şirket partisi organizasyonu ve bütçesi
– Sosyal sorumluluk proje takibi, raporlaması
– İş süreçleri üzerinden İK ekibinin takibi ve yönlendirilmesi
Yukarıdaki iş listesi İnsan Kaynakları uygulamaları devredeki bir şirketteki alışıldık manzaradır. Listeye bir de henüz varolmayan, projelendirilme çalışmalarının yürütüldüğü, araştırma evresinde veya proje sonrası hayata geçirilme aşamasındaki iş yükleri eklenebilir. Örneğin şirketinizde Şirket Karnesi (Balance Scorecard) uygulamasını devreye almaya çalışıyorsanız, mesainizin büyük bir bölümünü bu dev projeye ve ekip çalışmalarına ayırmak zorunda kalabilirsiniz.
İnsan Kaynakları bölümlerinin kurum içindeki nihai iki hedefi çalışanların verimlilik ve motivasyonunu yüksek seviyede tutmak ve mümkün olan en tepe noktaya çekmektir. Bu hedeflerini elindeki İnsan Kaynakları enstrümanlarını çalışanların sınırsız beklenti ve ihtiyaçlarını karşılayacak yöntemlerle kullanarak tutturmaya çalışır.
‘Sınırsız’ sıfatı peşine takılmış her işle çalışmak zordur. İnsan gibi zihinsel ve davranışsal sınırları, kapasitesi asla kesin belli olmayan, standardize edilemeyecek bir kaynak üzerinden bölüm hedeflerini koyan biz İnsan Kaynakları profesyonellerinin işinin ne kadar zor olduğunu sanırım hayal edebilirsiniz. Özetle kariyer yolunuz boyunca elinizdeki hiçbiri birbirine benzemeyen, her biri kendisine has nitelik ve yetkinliklerle donanmış, değişken insan kaynağınız ile size gösterilen tepeye (şirketin strateji ve hedefleri)çıkmaya çalışır durursunuz.
İnsan Kaynakları Bölümlerini başka en çok kim(ler)/ne zorlar?
İnsan Kaynakları uygulamalarının çalışanlar ötesinde yönetim kadrosuna hitap edebilmesi, yönetim kadrosu tarafından bilinmesi, benimsenmesi bölümün zor olan iş yükünün bir parça hafiflemesine neden olabilir. Ancak bir de tam tersinin yaşandığını düşünün. Çalışanları memnun etmek bir yana, yönetici kadroyu İnsan Kaynakları üzerine eğitmek, geliştirmek ve negatif tutumlarla, yerleşmiş önyargılarla mücadele etmek, onları tersine çevirmeye çalışmak, sıklıkla bizleri en çok yıpratan ve zamanımızı alan konu başlıklarımız haline gelir.
İnsan Kaynaklarının çalışanlar, yöneticiler haricinde karşısına çıkabilecek, işlerini zorlaştırabilecek en önemli faktör ise kurumun kısa, orta ve uzun vadeli strateji ve hedeflerinin belirsiz olmasıdır. Hiçbir İnsan Kaynakları bölümü nereye kürek çekeceğini bilmeden, el yordamıyla yüzde yüz “doğru” yolda ilerleyemez.
İnsan Kaynakları Bölümlerinin Performansı Nasıl Ölçülür?
İnsan Kaynakları bölümlerinin asli iki hedefini ne derece tutturduğu sorusu bizi İnsan Kaynakları bölümünün performansının ölçümlenmesi sürecine getirir.
İşe alım yapan, yeni çalışanları oryante eden, performans ölçen, eğitim ve ödül veren, kurum kültürünün gelişmesi için emek sarfeden, çalışanlara ve organizasyona ait her türlü gelişim, değişim verisini tutan, strateji üreten, ücretlendirme ve sosyal hakları ayarlayan İnsan Kaynakları bölümlerinin saydığım fonksiyonları hayata geçirirken aşağıdaki dört unsura çok dikkat etmesi gerekir. Bu dört unsur bölüm performasının başarı anahtarlarıdır.
– Uygulamaların zaman planlaması doğru yapılmalıdır.
– Uygulamalardaki uzmanlık üst seviyede olmalıdır.
– Uygulamalar anlaşılır olmaladır.
Dört ana unsuru sağlamış İnsan Kaynakları uygulamalarının performans değerlendirme sistemini kurmak kolaydır. Bölüm olarak kuruma sunduğunuz hizmetler üzerinden anket yapar, memnuniyeti ölçebilirsiniz, ardından bölümünüze SMART hedefler belirler, mümkün olduğunca insandan kaynaklı subjektivite probleminden uzaklaşabilirsiniz.
İnsan Kaynaklarında Subjektivite Problemi Nedir?
Uzun yıllar boyunca çalışanların ve İnsan Kaynakları bölümünün performans değerlendirmeleri sayılardan ziyade kavramsal tanımlara dayanarak yapıldı. Oysaki kavramlar kişiden kişiye, algıdan algıya değişkenlik gösteren yapılardır. Benim çok olumlu baktığım bir hizmete, bir diğer yönetici olumsuz bakabilir ve değerlendirmesini bu yönde yapabilir. Bu olumsuzluğun kaynağı sorgulandığında kişinin aslında konu hakkında bilgisiz olduğu veya değerlendirdiği bölümün yöneticisi ile problem yaşadığı gibi tümüyle hizmetten bağımsız, subjektif nedenler ortaya çıkabilir. Eğer bir performans değerlendirme sürecine subjektivite hakimse, o değerlendirmenin güvenilirliği ortadan kalkar. Hele ki bizim gibi işe fazlasıyla gönül odaklı yaklaşan kültürlerde subjektif bakış iş süreçlerinin sağlıklı işleyişinde ciddi bir problem haline dönüşür.
İnsan Kaynakları Karşılaştığı Problemleri Nasıl Çözer?
Problem yaşamak elbette sadece İnsan Kaynakları bölümüne has bir olgu değildir. Ama kurum içindeki çalışanların ihtiyaç ve beklentilerini karşılamaktan sorumlu birim olarak ‘problem’e diğer bölümlere kıyasla çok daha bütüncül çözümler üretebilmek zorundadır.
Peki, İnsan Kaynakları karşılaştığı problemleri nasıl çözer? Başlangıç olarak problem yaşanılan durumu analiz eder, yani SWOT tekniğini uygular. Elindeki problemin ana kaynağını güçlü (strong), zayıf (weak), fırsat (opportunity) ve tehdit (threat) içeren tarafları ile sorgular ve problemin alt neden(ler)ine ulaşmaya çalışır. İkinci adımda SWOT ile tespit edilen alt nedenlere çözüm alternatiflerini üretir. Ardından alternatif çözümler arasından en uygunu devreye alır ve problemin devam edip etmediğini gözlemler. Problem devam etmiyorsa çözüm uygulamasını sürdürür ve gelişmeleri takip eder, ta ki o konuda yeni bir problem çıkana kadar. Yeni problem ile aktarmış olduğum proses başa döner. Çok özet haliyle paylaştığım bu süreci biz aslen Değişim Yönetimi olarak adlandırıyoruz. Değişim Yönetimi asla durmayan bir döngüdür ve sayesinde İnsan Kaynakları bölümleri dinamik yapılarını kaybetmez, süreli iş süreçlerinin verimliliğini, doğruluğunu sorgular ve geleceği sağlıklı planlar hale gelirler.
İnsan Kaynaklarının Dinamik Yapısının Kurumun Bütünü Üzerindeki Etkileri Nelerdir?
Dinamik İnsan Kaynakları uygulamaları kurumun diğer bölümlerini ve çalışanları tetikler, aktif kılar. Kendileri ile yakından ilgilenildiğini bilen çalışanların kurumlarına yönelik sadakat, aidiyet duygusu, işe yönelik motivasyonları ve verimlilikleri artar. Yani İnsan Kaynakları bölümü asli hedeflerini tutturmuş olur.
Son Sözlerim Ne Olurdu?
Eğer siz de kariyerinizi iş hayatındaki en kıymetli ama en bilinmez unsur “insan” üzerine inşa etmek istiyorsanız, kurumun bütününde neler olduğunu bilmek hevesindeyseniz ve yukarıda bahsetmiş olduğum altı maddeyi karşılayabiliyorsanız İnsan Kaynakları tam size göre bir iş olabilir. Ama çok kırılgan ve sabırsız yapınız varsa, saatlerinizi bilgisayar başında kaynak, veri, özgeçmiş okuyarak, insanların dertlerini dinleyerek geçiremem diyorsanız bir kere daha etraflıca düşünmenizi tavsiye ederim. İnsan Kaynakları belki de gerçekten sizin için doğru kariyer yolu değildir.
Bu yazı Yıldız Teknik Üniversitesi Profil Dergisi için hazırlanmıştır.
(bir makina elli sıradan adamın yaptığı işi yapabilir. Hiçbir makina bir sıradışı adamın yaptığını yapamaz)
.
Bugüne kadar yaptığım Çalışan Memnuniyeti Anketlerinde kronik problemdir ‘motivasyon eksikliği‘.
İnsan Kaynakları hep sorar, sorgular, ne eksik, daha neler yapabilirim çalışanların motivasyonunu arttırmak için. Üst yönetim eğer kesenin ağzını açmaya hazırsa, ödül mekanizmaları kurulur, başarı takdir edilir, sosyal etkinlikler düzenlenir, şirket içi iletişimi ve kurum kültürünü geliştirici süreçler devreye sokulur. Bütün bu çabalar belki bir dönem motivasyonu yukarı çeker, ikinci dönemde karşınıza yine aynı negatif eğilim çıkar.
Yıllar içinde gördüm ki, gerek kendi, gerekse çalıştığım şirketlerdeki çalışanların motivasyonunu yüksek tutmak için bazı İnsan Kaynakları uygulama standartlarını devreye sokak dışında ekiplere motivasyonun ne olmadığına dair de ciddi şekilde bilinç oluşturmak gerekiyor.
Motivasyonu ”Bir işi yapmak için içimizde duyduğumuz güçlü istek” şeklinde tanımlayabiliriz.
Peki ya kurumlar için motivasyon ne değildir?
1. Motivasyon, görev ve sorumluluklarını yeterli seviyede yerine getirmeyenleri güdülendirmek demek değildir. Bir çalışanın işe alınma, şirketindeki mevcudiyet nedenlerini aksatmasına yönelik geliştirdiği “Motivasyonum düşük” söylemi kesinlikle kabul edilemez. Performans standartlarının altına inmiş bir kişiyi aslen motive etmek değil, sorumluluklarını istikrarlı taşıtmak üzere uyarmak gerekir. Sorumluluk bilinci ile motivasyon bambaşka iki kavramdır. Bir çalışan motivasyonu eksik olduğu için şirketine ‘artı değer’ üretemeyebilir ama işlerini aksatmasını motivasyon eksikliği gerekçesine bağlayamaz.
2. Motivasyon kavramı özünde dışsal değil, içseldir. Şirketlerin çalışanların motivasyonunu arttırmak üzere devreye soktuğu dış kaynaklı mekanizmalar bireysel motivasyon kavramını sadece destekler, olmayanı yaratamaz. İnsan doyumsuz bir varlıktır ve bireyler kendi yapabilirliklerini sorgulamadıkça, bireysel gelişim ve istikrarları için çaba göstermedikçe dışarıdan gelecek her türlü motivasyon arttırıcı çözüm geçicidir, hatta hiçbir zaman da tatminkar olmayacaktır. İnsan Kaynakları bölümü alıp bir çalışanını motive etmek amacıyla dünya turuna çıkarsın, eğer o çalışanda güdülenmek iç disiplini yoksa döndüğünün ertesi günü “motivasyonum düşük” diyerek etrafta dolaşmaya devam edecektir.
Kanımca İnsan Kaynakları bölümlerinin kurumlarındaki motivasyon arttırıcı uygulamalara öncelikli olarak “Motivasyon Nedir?” eğitimleri ile başlamalıdırlar. Motivasyonun bireysel gelişim, değişim süreçlerindeki önemini, içselliğini bütün çalışanların anlaması, kurumun motivasyonel alt yapısını sağlam kurmak, uygulamaların verimliliğini arttırmak ve motivasyonel istikrar sağlamak bakımından önemlidir.
Bir konu üzerine bilgi ve tecrübe birikimi arttıkça, sürekli yeni şeyler öğrenme ihtiyacı ötesinde uzmanlık alanında üretken olabilmek insana daha büyük mutluluk veriyor. Üretmek fiili, bir firma bünyesinde “profesyonel” kimliği ile gerçekleştirilebileceği gibi, kendi kendinin patronu olmak tanımlaması ile “Girişimci” boyutuna da taşınabiliyor.
Girişimci olmayı bir yetkinlik kabul edersek, bendeki girişimcilik güdüsünün tavan seviyesinde olduğunu söyleyemem. Ama bazen kişinin karşısına öyle fırsatlar, öyle yetenekli insanlar çıkıyor ki, bir girişim yapmamak, bu kaynakları kullanmamak adeta imkansızlaşıyor, israfa giriyor. Kaynağım İnsan ve şimdi de Kaynağım İnsan Kariyer işte böyle gelişen, “yapmasaydım ayıp olurdu” tipindeki girişimlerdir. Son derece kendiliğinden, hiçbir zorlama olmaksızın akan süreçler, bana son derece istekli destek veren ekip arkadaşları.
Elbette girişim yapmak çok önemli ama gerisini getirmek çok daha mühim. Kaynağım İnsan olarak birinci fazı tamamladık dersek, önümüzde çok daha zorlu ikincisi duruyor. Zorluklardan kaçmak için yola çıkmadık, zorlukların arkasındaki fırsatların peşindeyiz. Uzun bir yolculuk bizimkisi ama yolun keyfini de çıkarmamazlık yapmayacağız. İstikrarla verimli çalışacağız ve aynen vizyonumuzda yazdığı gibi “Kaynağım İnsan’ı Türkiye’nin İnsan Kaynakları alanındaki referans blogu” seviyesine taşıyacağız.
Kadehimi Kaynağım İnsan için emek veren eşim İlhan’a, Önder’e, okuyucularıma ve kendime kaldırıyorum.
Meslek hayatımda birçok başarılı ve bazı başarısız takım çalışmalarında yer aldım. Kimi başarılı takım çalışmasında lider, kimisinde takım üyesiydim. Kimi başarısız takım çalışmasında ise sadece takım üyesi oldum. Sonucu sevindirici veya üzücü her birinde öğrenilmesi, değerlendirmesi gereken birçok not aldım kendi payıma.
Başarısızların neden başarısız oldukları değil ama başarılı takımların ortak özelliklerini sıralamak için bir düşünce egzersizi yaptığımda hızlıca onbeş maddeyi sıralayabiliyorum;
1. Başarılı takımların liderleri her zaman konusunda usta ve çok çalışkan oluyor. Liderin bilgi seviyesinin yüksekliği ekip içindeki saygınlığını arttırıyor.
2. Başarılı takımların liderleri açık kapı ve şeffaflık prensipleriyle takımlarını yönlendiriyor.
3. Başarılı takımların liderleri coşkularını çalışmak, yaratmak ve üretmek konularında takım üyelerine ilham vermek üzere çok akıllıca kullanıyor.
4. Başarılı takımların üyeleri birbirleriyle her zaman “tatlı” bir rekabet içinde oluyor.
5. Başarılı takımlarda iletişim kanalları gerek insani, gerekse veri akışı boyutunda çok açık. Veri/bilgi saklama, bireyler arası çekişme gibi olumsuz durumlar asla yaşanmıyor.
6. Başarılı takımlar hedeflerine kenetlenerek son derece özverili çalışıyor.
7. Başarılı takımlarda zaman yönetimi, değişim yönetimi, stres yönetimi , toplantı yönetimi süreçleri özenle yürütülüyor.
8. Başarılı takımlar asla bahane üretmiyor.
9. Başarılı takımlar için ‘başarısızlık’ motivasyon kırıcı bir unsur değil, tam tersi daha başarılı olmak yolunda açılan yeni bir pencere. Optimizm çalışma disiplinindeki ana prensip.
10. Başarılı takımlar kaynak yaratma konusunda “yoktan varetme” becerisine sahip.
11. Başarılı takımlar gülerek, eğlenerek çalışıyor. Takım olmaktan çok memnunlar.
12. Başarılı takım üyeleri sorunları çözüm alternatifleri ile birlikte masaya getiriyor.
13. Başarılı takımların toplantılarından sonuçsuz çıkılmıyor.
14. Başarılı takım üyeleri serbest zamanlarını kaliteli geçiriyorlar. İlgi alanları geniş, hobi sahibiler.
15. Başarılı takım üyeleri bireysel gelişimleri için büyük emek harcıyorlar.
Yukarıdaki onbeş madde çok idealize edilmiş gibi görünse de bana göre “standarttırlar”. Bu standartlar çerçevesinde çalıştığınızı düşünüyorsanız ne mutlu size, ama içinde bulunduğunuz durumu olumsuz yönde sorguluyorsanız dönün ve onbeş maddeyi baştan sona tekrar okuyun. Sorunun parçası değil, çözümün aracı, değişimin başlangıç noktası, lideri siz olun.
.
Bu yazım Burak Aksoy’un PAYLAŞYorum blogunda yayınlanmıştır.
Her projede olduğu gibi sosyal sorumluluk projelerinin de amaçları ve hedefleri vardır. Bir sosyal sorumluluk projesinin başarıya ulaşabilmesinin temel faktörlerinden biridir insan kaynağı.
En az elinizde ki diğer kaynaklar kadar iyi yönetebilmelisiniz insanları da. Nerede kural koymak gerektiği ve nerede anlayış göstermek gerektiği arasında ki ince çizgiyi çizemezseniz proje elinizde olmayan nedenlerle baltalanmaya başlar.
Hem de o kadar iyi niyetli insanın iyi bir amaç için toplanmış olmasına rağmen.
Bu kadar iyi niyetli insan muhtemelen şu düşünce tipinde olacaklardır, “İyilik yapmak için buradayım, disipline gerek yok”. Hayır! , hem de beş yıldızlı bir hayırdan bahsediyoruz. Eğer siz proje yöneticisi olarak bu düşünceye ılımlı bakıyorsanız, sosyal sorumluluk projesi yönetmeyin. Dahası proje yönetmeyin.
Örneğin ben kanser hastaları için bir sosyal sorumluluk projesi yapıyorum, katılımcıların yapması gereken sadece dans etmeyi öğrendikten sonra disiplinli bir çalışma ile iyi birer dansçı olmak.
Ama disiplin konusunda problem yaşıyorlar, burada iki yol vardır birincisi “olduğu kadar” deyip projeyi sonsuzluk çukuruna atarsınız, ikincisi ise yaptığınız işin ne olduğunu, o kişilerin neden projede yer aldıklarını ve amacınızı daha iyi ifade ederek disiplinin önemini anlatmayı denersiniz. Anlayanlar ile projeye devam edip anlatamadığınız kişilere teşekkür ederek projenin bağışıklık sistemini devreye sokarak parçayı değil bütünü kurtarmayı başarabilirsiniz.
Aynen doğadaki organizamaların oluşumunda beş ana kademe varsa (1.hücre, 2.doku, 3.organlar, 4.organ sistemleri, 5.organizma), genel olarak şirketlerde ister beyaz, ister mavi yaka kademelendirme çalışmaları da beş basamak prensibi üzerinden geliştirilir.
Beyaz Yaka ….. – Mavi Yaka(Üretim)
1. Eleman/Memur/Tekniker – İşçi
2. Uzman/Mühendis – Foreman
3. Şef/Sorumlu/Yönetmen – Vardiya Şefi/Amiri
4. Müdür – Usta
5. Genel Müdür – Ustabaşı
Yukarıdaki beşli kademelendirmeyi okuyunca birçok profesyonelin kafasından bizim şirkette şu pozisyon, bu ünvan var gibi haklı düşünceler geçmiştir. Olabilir ancak şirketlerin sağlıklı büyümeleri için olası organizasyonel gelişim süreçlerinde sisteme sokacakları ünvanları veya “yardımcılık, direktörlük” gibi ara kademeleri bu beşli yapı kapsamında kurgulamaları yerinde olacaktır.
Sağlıklı yürütülen organizasyonel gelişim süreçlerinin birebir yansımasını kurumun adil ücretlendirme sisteminde görebiliriz. Pozisyonu, nitelik ve yetkinlikleri çerçevesinde kimin hangi ana veya ara kademede ne gibi bir ücrete tabii olacağı, nasıl terfi alabileceği, hangi zam oranlarının uygulanacağı nettir. 21. yüzyüıl’da her ne kadar ücretlendirmede bireysel performans giderek daha ön plana çıksa da, kurumların organizasyonel alt yapılarının sağlam olması üst yapıdaki esnek uygulamaları daha kolay hayata geçirilebilir kılacaktır.
Beşli kademelendirmenin üçe düşürülmesi, yani organizasyonun yalınlaştırılması özellikle küçük işletmelerde veya proje bazlı çalışan, inovasyon ağırlıklı sektörlerde rahatlıkla uygulanabilir, uygulanması daha uygun da olabilir. Ancak kurumların çapı büyüdükçe durum değişmektedir. Yalın yapılanmayı tercih etmek, “ünvan” ile çok motive olan ve sürekli ünvan beklentisi içindeki ülkemiz işgücüne yönelik önemli bir motivasyon ve verimlilik enstrümanını kaybetmek anlamına gelecektir.
Üretim sürecine giren kaynakların çıktısı sınırlıdır. Birim enerji ile birim zamanda birim üretim yaparsınız. Finansmanın ve hammaddenin maliyeti her firma için hemen hemen aynıdır. Diğer bütün kaynaklar sabit olmak şartıyla 1 kg ham madde kullanarak, azami 1 kg mamul madde elde edebilirsiniz. Doğal olarak üretime katılan kaynakların verimliliğinin bir üst sınırı vardır. Ancak, sınırlı kaynaklarla sınırlı çıktı almanın tek istisnası insan kaynaklarıdır.
Etkin yönetilen, doğru yönlendirilen, bilgileri, becerileri, yaratıcılıkları ve fark yaratan yetenekleri açığa çıkarılan insan kaynaklarının kapasitelerinin çok üzerinde üretim yapması, hayal edilmedik başarılara imza atması işten bile değildir. Buna karşın iyi yönetilemeyen, yaratıcılık ve yetenekleri ortaya çıkarılamayan insan kaynağının üretimi aksatması, maliyetleri arttırması, işletmeyi zarara sokması sık rastlanan bir olgudur.
Verimli çalışan dolayısıyla başarıyı yakalayan insan kaynaklarının ortak özelliklerinden en önemlileri kuruma bağlılık, iyi iletişim kurma becerisi, değişim ve yeniliklere uyum yeteneği, adanma ve sadakat duygusu, başarı yönelimli kültürel alt yapı, sosyal sorumluluk, katılım ve mesleki yetkinliktir.
Fark yaratmayı ve rekabet ortamında öne geçmeyi hedefleyen her işletmenin arzusu böylesine yüksek nitelikli insan kaynağını çekebilmek ve elde tutmaktır. Bu amacı gerçekleştirmede şüphesiz en başta yönetimin önemli bir rolü vardır. Yönetimin rolünü iyi oynamasının yanında işletmede etkin isteklendirme tekniklerinin varlığı da önemlidir. Bunların yanında aktif katılım programları, çalışanların eğitimi ve geliştirilmesi ve nihayet bir dizi verimlilik arttırma tekniklerinin birlikte uygulanması verimlilik amacına hizmet eden önemli araçlar olarak önce çıkmaktadır.
Yönetimin sorumluluğu
Verimlilik programlarının uygulanması, kısa ve uzun vadeli verimlilik geliştirmeye yönelik projelerin geliştirilmesi, kısaca bireysel ve örgütsel verimlilik, öncelikle yönetimin ve yöneticilerin sorumluluğundadır. Yönetimin verimlilik arayışlarını sonuçlandıracak iki önemli enstrümanı, yönetimin kalitesi ve insana yatırım yapılmasıdır. İşin planlanması, örgütlenmesi, koordinasyonu, uygulanması ve denetlenmesi, kısaca yönetimin kalitesi, amaç birliği içinde, çalışanları her aşamada yönetim sürecine dahil eden, kontrol ve denetim mekanizmasını ortadan kaldıran, çalışanları daha bağımsız kılan ve yeteneklerini tam olarak ortaya çıkaran bir ortam oluşturabilir. Böylesine çalışan odaklı, katılımcı ve demokratik yönetim biçimlerinin, otoriter yönetim anlayışına göre daha fazla verimlilik artışı sağladığı bilinmektedir.
İsteklendirme
Verimlilik artışında önemli bir diğer etken isteklendirme tekniklerinin başarılı bir şekilde uygulanmasıdır. Gerçekten de amaca yönelik bir güdüleme, sonuçta başarma, başarının maddi ve maddi olmayan çıktılarının paylaşımı çalışanları daha fazla “işin sahibi” konumuna taşımaktadır. Bu amacı gerçekleştirmek için sözlü olarak taktir etmekten her türlü parasal ödüllere; ait olmaktan mutlu olacakları güvenli, temiz, çekici ve güvenceli bir çalışma ortamı sağlamaktan, özel emeklilik, sağlık ve güvenlik paketlerine; eğitim ve geliştirme imkanlarından, terfilere, bireysel ve örgütsel kariyer planlarına kadar bir dizi özendirme araçları kullanılabilir.
Katılım
Çalışanların yönetim karar ver süreçlerine katılması önemli bir isteklendirme aracıdır. Katılım sağlama ve katılımcı yönetim, verimlilik ve kaliteyi arttırmanın da anahtarıdır. Çalışanların yönetim, üretim ve denetim süreçlerine katılımı biçimsel veya biçimsel olmayan toplantılar şeklinde olmaktadır. Bu anlamda çalışma grupları, kalite çemberleri ve diğer sorun çözme grupları, yoğun çalışan katılımlı beyin fırtınası tekniği, sendikal faaliyetler, işçi-işveren ilişkileri, işçi konseyleri, dilek-şikayet mekanizmaları ve öneri sistemleri, katılım araçları olarak kullanılabilir.
Eğitim
Verimlilik bilincinin aşılanmasında ve verimli üretim tekniklerinin öğretilmesinde eğitimin çok önemli bir rolü vardır. İşletme içinde veya işletme dışında biçimsel programlar yoluyla çalışanların eğitilmesi mümkündür. Yine çalışanların ve yöneticilerin işi doğru yapması için yetiştirilmesi ve doğru işler yapması için geliştirilmesi eğitimle mümkündür. Esasen 21. Yüzyıl işletmeleri için “sürekli eğitim” olgusundan söz etmek daha doğru olur. Verimlilik odaklı eğitim, yetiştirme ve geliştirmenin morali, motivasyonu, örgütsel davranışın kalitesini, kurum kültürünü, kurumsal bağlılık ve kariyer planlarını doğrudan etkilediği bilinmektedir. Bütün bunların çıktıları işletmeye verimlilik artışı olarak dönmektedir.
Toplam Kalite Yönetimi; Reorganizasyon ve İş Dizaynı Teknikleri
Toplam Kalite Yönetimi (TKY) süreçlerinin yaygınlaşması ve uygulandığı işletmelerdeki başarılar, örgüt yapısı ve iş dizaynı teknikleriyle verimlilik arasında yakın bir ilişki olduğunu ortaya koymuştur. TKY süreçleriyle birlikte liderlik biçimi, sürekli eğitim, sürekli gelişme, sıfır hiyerarşi, sıfır hata, yalın organizasyon, çalışanların azami katılımı, koşulsuz müşteri memnuniyeti, takım çalışması, değer yaratma, zaman bazında üretim gibi kavramlar işletmelerin kendi iç işleyişlerini ve organizasyon yapılarını yeniden gözden geçirmeyi gerekli kılmıştır. Öte yandan çalışanların (iç müşteri) moral ve motivasyonunun engelleyen, onların verimsiz çalışmalarına neden olan faktörlerin ortadan kaldırılması işletmeler içini önemli hale gelmiştir. Bunun için iş genişletme, iş zenginleştirme, özerk çalışma gruplarından yararlanma, yarı zamanlı çalışma, esnek çalışma, uzaktan çalışma, evde çalışma, tele iş, iş paylaşımı, işin yeniden yapılanması gibi teknikler uygulanarak, iç müşteri memnuniyeti ve çalışanların yaratıcılık ve yeteneklerinden azami yararlanabilmek hedeflenmektedir.
Sonuç
Verimlilik artışı sağlamaya yönelik çalışmalar bu makalenin boyutunu çok aşmakta, kapsamlı bir çalışma ve profesyonel bir çaba gerektirmektedir. Ancak, ana hatları belirlemek gerekirse, verimli çalışmayı hedefleyen işletmelerin öncelikle insan kaynaklarına yatırım yapması zorunludur. İnsana yapılan yatırımla eş zamanlı olarak organizasyonun verimlilik artışı sağlayacak şekilde yeniden dizayn edilmesi önemlidir. Müşteri memnuniyeti için önceliğin iç müşteri memnuniyetinden geçtiği doğrusundan hareketle, öncelikle işi yapanın iş ve özel hayatında mutlu olmasını sağlamak gerekir. İşi, işi yapanı azami mutlu kılacak şekilde dizayn etmek ve bundan hem çalışanların hem de işletmenin karlı çıkmasını sağlamak, çalışanları, yeteneklerini açığa çıkaracak şekilde teşvik etmek, ödüllendirmek ve nihayet bütün bunları gerçekleştirecek modern yönetim tekniklerinin profesyonelce uygulamak gerekmektedir.
Doç Dr. Harun Demirkaya
Kocaeli Üniversitesi Öğ.Ü. [email protected]
Kaynağım İnsan’ın önümüzdeki günlerde “Kariyer” bölümü açılacak. İş İlanı bölümü ile amacım iş arayanlar ile işverenleri buluşturacak bir platform oluşturmak.
Açıldığı günden beri Kaynağım İnsan içerik ve fonksiyonlari itibariyle benim kafamda da yapı taşlarını yerlerine oturttu. Dolayısıyla artık blogumun misyon ve vizyonunu yazmak için kendimi yeterince olgunlaşmış hissediyorum.
Kaynağım İnsan ile üstlendiğim misyonu;
‘Dünya ve Türkiye’deki İnsan Kaynakları uygulamaları ve mesleği üzerine bilgi, tecrübe, araştırma ve görüşlerimi paylaşmak’,
vizyonumu ise
‘Türkiye’nin geniş ve güncel içeriği ile referans İnsan Kaynakları blogu olmak’
şeklinde netleştirdim ve Hakkında sayfasına yerleştirdim.
Önümüzdeki günlerde, aylarda, yıllarda Kaynağım İnsan’nın çok daha farklı fonksiyonlarla gelişeceğini düşüyorum, kafamdan geçenleri çeşitli ortamlarda tartışıyorum, görüş alışverişinde bulunuyorum.
Eğer sizlerin de Kaynağım İnsan’da görmek istediğiniz konular, fonksiyonlar var ise lütfen bana yazın. 🙂
Küresel bir ekonomide ve iş piyasasının içinde bulunuyoruz. Dünyamız artık tek bir pazar olarak kabul edilmekte. Bilgi, ticaret, nakit, hizmet, üretim küreselleşmiş durumda.
