Stratejik planlama, iş yönetimi ve liderlik literatüründeki en popüler tanımlamalardan biri. “Stratejik planlama yapmayan şirketler başarılı olamaz”, “stratejik planlama yapayan yöneticinin liderlik yetkinliği düşüktür” gibi cümleleri hepimiz defalarca okumuşuzdur.
Eğitimlerimde katılıcımlara yöneltmeyi en sevdiğim sorulardan biri budur:
Stratejik planlama nedir?
Fazla uzatmadan cevabı yazayım. Stratejik planlamanın ne olduğunu anlamak için tanımlamayı oluşturan iki kelimenin ne anlama geldiğini açmalıyız.
Strateji, işimizi mikro ve makro anlamda etkileyen koşulları inceleyerek (ekonomi, sektör, pazar, müşteriler, işgücü, vs.) neler yapacağınıza dair seçimlerinizi belirlememizdir. Strateji, şirketlerimizin vizyon ve amaçlarını kavrayarak, karşımıza çıkabilecek problemleri sezme ve aşma yolumuzdur.
Planlama ise, saptadığımız stratejinizi hayata geçirmek için, hangi kaynakları, nasıl kullanacağımız ve ne gibi aksiyon(lar) alabileceğinize dair ölçümlenebilir seçimlerinizi yapmanızdır.
Peki, bu yazdıklarımı biz İK’cılar neden bilmeliyiz?
1. İK bölümünün stratejik planlamasını doğru yapabilmek,
2. Şirketlerimizin stratejik planlama sürecinin bir parçası olmak konusunda net tutum sergileyebilmek için.
Çünkü eğer İK bölümleri olarak şirketimizin stratejik planlamasında aktif şekilde yer alamazsak kurumsal performans ve iş süreci ölçümlemelerinin neye dayandığını anlayamayız. Kurumsal performans ve iş süreci başarı göstergelerinin nelere dayandığını anlamazsak, stratejik planlamanın en önemli değeri olan insanın performansını ölçecek sistemimizi doğru kuramayız.
İnsan kaynakları her geçen gün popülaritesini arttırıyor. Eskiden iş ilanlarında muhasebe ve satışla ilgili pozisyonlar çok başvuru alırdı, şimdi İK ilanlarına gelen başvuru sayısı dudak uçuklatacak seviyede. Neden?
Nedeni cehalet.
Çok mu ağır oldu cevabım. Bence hayır. Çünkü manzaranın net açıklaması bu.
İnsan kaynaklarının tam anlamda ne olduğu bilmeyen, “insanlarla çok iyi anlaşıyorum” tezi üzerinden İK’ya akan kitlelere bir şekilde “DUR” demek gerek.
Siz İK ile ilgili bir bölümde okumuş olabilirsiniz, kütühaneniz İK kitapları ile dolu olabilir. Çok güzel. Zaten insan kaynakları yönetimi de öğrenmesi kolay bir bilgidir. Son yıllarda gelişen stratejik İK yönetimi çerçevesinde İK süreçlerini sayısallaştırma çabasını bir kenara bırakırsak bizim işimizin ağırlıklı içeriği sözeldir.
O zaman soracaksınız madem bu kadar kolaydı da neden “İnsan kaynakları en zor/ağır iştir” diye başlık attınız?
Çünkü sadece insan kaynaklarının teorisini öğrenmek kolaydır. İşin uygulamasına gelince, işte o hiçbir meslek dalında olmayacak kadar zordur.
Bir üretim müdürü, makinanın üretim performansını çok rahat ölçebilir, ayarlayabilir. Sonuçta hepsi mekanik, hammade/ara mamul bilgisidir. Ama siz insanın performansını aynı mantıkla ölçümleyemesiniz, insan bir makina değildir. Bambaşka yollar ortaya koyabilmeniz gerekir.
Bir satınalma müdürü üretim için hangi hammaddeyi alacağına hammaddenin kalite değerleri ve maliyeti üzerinden çok rahat karar verebilir. Ama siz insanı hammadde alır gibi işe alamazsınız. İnsandaki yeteneği, kişiliği, tutumlarını anlayabilmek çok zordur. İnsan sonsuz değişkendir.
Bir pazarlama müdürü ürünün ambalajını değiştirerek satışını arttırabilir ama insanın etkinliğini arttırmak için onu geliştirmeye, değiştirmeye çalışmak ve çabanızın sonucunu kanıtlamak yani sayısallaştırmak gerçekten çok zordur.
BİZİM İŞİMİZ ZORDUR/AĞIRDIR ÇÜNKÜ İNSAN ZORDUR/AĞIRDIR.
Mesleğini insan kaynakları olarak seçenlerin veya insan kaynaklarına heves edenlerin dünyanın en zor/ağır değerini kendilerine meşgale olarak seçtiklerinin bilincinde olması gerekir. Öyle bir değer ki, her biri dünyada tek, her biri eşsiz.
Mesleğimizin zorluğu bu kadarıyla da bitmez.
Bir pazarlamacı, bir üretimci, bir satınalmacı sadece kendi işi ve kendi işi ile bağlantılı yan fonksiyonları bilir . Bütün gayesi bunları organizasyonunun stratejik amaç ve hedeflerine hizmet edecek şekilde yürütebilmektir. İnsan kaynaklarının ise organizasyonun stratejik amaç ve hedeflerini çok iyi özümsemiş olmasının yanında organizasyon içindeki bütün fonksiyonlarının işlevlerini, süreçlerini ve başarı ölçütlerini bilinmesi gerekir. Bu bilgiye sahip olursa ancak insan yönetimi için ihtiyaç duyulan sistemleri tanımlayabilir, uygulayabilir, geliştirebilir.
İnsan kaynakları çalışanları, genel müdürün insan yönetimi yetkisini devraldıklarının farkında olmalıdırlar. Onlar genel müdür adına insanı seçme, yerleştirme, ölçümleme, geliştirme, elde tutma, ödüllendirme süreçlerini oluşturur, yürütür, sürekli geliştirirler. Dolayısıyla yetkilerini ne derecede etkin kullanabildikleri onların kurum içindeki gücünün, konumunun hatta saygınlığının da göstergesidir.
Bu yazıyı neden yazdığımı da açıklayarak kelimelerimi bitireceğim.
Bana her gün “ben İK’cı olmak istiyorum, Ne yapmam lazım?” şeklinde mesajlar geliyor. Onlara bu yazının linkini vereceğim. Ve diyeceğim ki,
“İlk başta bu ve 27 Ocak tarihli yazıyı 10 defa okuyup iyice düşün, kendini tart. Eğer çok yönlü çalışıp, çok okuyacaksan, insana ve kendine sonsuz saygı duyup seveceksen bu mesleğe gir. Yoksa bizi ileri değil, geri götürürsün.”
Çok mu zalimim? Ne yapayım? Testi kırıldıktan sonra iş işten geçmiş oluyor.
Kaynağım İnsan yayına girdiği günden itibaren gerek blog, gerekse kariyerim için her yıl başlangıcında kendime hedefler koydum. Yılsonunda ise “ne amaçladım, hedefledim, ne yaptım?” diye kendimi analiz ettim.
Bu sabah büyük bir merakla bilgisayarımın başına oturdum. Geçen yıl bloga kaydettiğim öngörülerimin ne kadar gerçekleştiğini inceledim, sonuçları da merak edenlenler için aşağıda paylaştım.
Sonrasında da bol bol düşünerek, tartarak, önümdeki işlere, fırsatlara, gelişmelere bakarak yukarıda görmüş olduğunuz 2013 Kaynağım İnsan – İpek Aral Kişioğlu Performans Karnemi hazırladım. Elbette yıl içinde pek çok olumlu veya olumsuz gelişme, değişiklik yaşanabiliyor. Bu nedenle performans karnem bilgisayarımda masaüstünde en baş köşede duruyor. Ara ara karneye açıp bakmanın beni motive ettiğini de belirtmeliyim.
Karnemde Finansal Perspektif içeriğini ve her hedefin parasal karşılığını göremeyeceksiniz. Halka açık bir şirket olsaydım bu bilgileri de paylaşmak gerekebilirdi ama şu aşamada tek çalışanı olan şirketimin parasal değerlerini sadece şirket çalışanının bilmesini uygun buluyorum 🙂
Tabloda görmüş olduğunuz bütün amaçların açılımları var. Örneğin Büyüme/Gelişme Perpektifinde gördüğünüz “yıl içinde toplam 100 saat eğitimi” nerede, nasıl almayı planladığım veya öngördüğüm ayrıca yazılı bulunuyor. Böyle detaylarla sizi meşgul etmek gereksiz olduğu için paylaşmıyorum.
Ben kendi planımı, programımı yaptım. Sıra sizde.
Diliyorum, 2013 herkesin iş hayatında çok iyi işler başardığı, kendisini bol bol geliştirdiği, kariyerinde ilerlediği bir yıl olur.
🙂
.
29 Aralık 2011 tarihli “2011’i kapatırken 2012 Manzarası” başlıklı yazımda 2012 hedeflerimi sıralamıştım. İşte hedefler, işte sonuçlar:
1. Ayda en az 20 adet blog yazısı/video üretmek,
SONUÇ: Toplamda 240 adet olması gereken içerik 112 olarak gerçekleşmiş. Yılın 4. ayından itibaren günlük iş tempomun yoğunlaşması ve zihinsel yorgunluğun bu düşüşe neden olduğunu söyleyebilirim. Bu nedenle 2013 içerik üretim hedefimi saptarken daha gerçekçi olmama gerekiyor.
2. Üniversite seminerleri, zirve veya konferans konuşmalarıma devam etmek (sayısı alacağım davete bağlı)
SONUÇ: 2012 yılı boyunca 10 üniversitede seminer verdim, 6 zirve veya etkinlikte konuşma yaptım.
3. Mevcut dört ana müşterilerim ve üç eğitim kuruluşu ile olan iş ortaklığımı devam ettirmek.
SONUÇ: İş ortaklığım devam ediyor.
4. Kamu kuruluşu iş ortağımın İK Performans Gelişim Yazılımını kurmak, kullanım eğitimlerini vermek, işletmek ve devretmek. Performans Yönetimi Sisteminin Eğitim Yönetimi, Öneri Sistemi ve kurguladığımız Ödül Yönetimi ile entegrasyonunu sağlamak.
SONUÇ: Proje 2013 süresince devam edecek.
5. Ortalama her ay bir defa mesleki eğitim vermek. (1-2 günlük)
SONUÇ: Bu hedefimi yıl içinde iş yoğunluğu nedeniyle iptal ettim. Yürütmekte olduğum projelere fokuslandım.
6. Facebook Kaynağım İnsan grubu üye sayımı 3000, Linkedin Kaynağım İnsan Grubu üye sayımı 2000, Kaynağım İnsan Twitter hesabımdaki takipçi sayımı ise 3000′e çıkarmak
SONUÇ: Kaynağım İnsan grubumu 1 Aralık 2012’de fan sayfasında dönüştürdüm. Gruptan fan sayfasına üye aktarımı olmadığı için bu hedef gerçekleşmedi. Linkedin Kaynağım İnsan grubunda 2172 ve Twitter Kaynağım İnsan’da 2336 takipçim bulunuyor. Twitter’da kişisel hesabımın Kaynağım İnsan’dan daha fazla ilgi görmesi (3179 takipçi) düşündürücü.
7. Kaynağım İnsan’ın takipçilerini blogumun yeni tasarımı ve Eğitim fonksiyonu ile buluşturmak
SONUÇ: Olmadı. ! :/
8. Kamu ve özel bir üniversitede İK dersi vermek
SONUÇ: Hedefi gerçekleştirecek ortamı iş yoğunluğum nedeniyle bilinçli bir şekilde yaratmadım.
9. ‘Sosyal Medyanın İK İş Süreçlerine Etkisi Ve Sosyal Medya İK Uygulamaları: Neden, Nasıl?‘ isimli bir kitap yazmak
SONUÇ: Bir kitap çalışması yaptım, ama başlığı ve konusu farklı. Kitap, 2013’ün ilk yarısında bitecek.
10. Farklı dergi ve sitelerdeki yazılarıma devam etmek
SONUÇ: CVyolla, GlobalCV isimli sitelerde yazılarım yayınlanıyor.
Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi, şirketin amaç, vizyon ve stratejik hedeflerini çok iyi anlayıp, onları gerçekleştirecek insan kaynakları stratejisini belirlemek ve bu yolda şirkete uygun ik uygulamalarını sürdürülebilir şekilde hayata geçirmektir. Yukarıdaki videoda ise BRL’nin CEO’u Dan Oswald katıldığı bir İK sempozyumunda karşısındaki İK’cılara aslında stratejik iş yönetiminin ne demek olduğunu bir CEO gözüyle aktarıyor.
Dan Oswald, CEO’ların işe ve kısacası İK uygulamalarına da ölçümlenebilirlik yani dolar – $ gözüyle baktıklarını söylüyor.
Oswald salondaki İK’cılara soruyor: Kaçınız matematik veya finans kökenli? …. katılımcıların çok azı elini kaldırıyor.
Oswald tekrar soruyor: “kaçınız yaratıcı, büyük resmi görebiliyor?” …. salonun hemen hemen hepsi elini kaldırıyor.
“Evet” diyor Oswald, “Çoğunuz beyninizin sağ bölümünü kullanıyor. Ama Üst Yönetim masasında oturan CEO (chief executive officer), CFO (chief financial officer), COO (chief operations officer), CTO (chief technical officer) beyinlerinin sol tarafını kullanıyorlar. O yüzden masadalar. Çoğu CEO’lar sol beyin ile sağ beyin arasında geçiş yapabilenlerdir. Ne zaman İK’cılar sol beynini de devreye sokacak, o zaman Üst Yönetim masasına oturacak”
Son mesaj olarak Oswald İK’cılara sesleniyor: “Gidin finans yöneticinize, size bu işleri öğretmesini söyleyin. Tekrar muhasebe, finans dersleri alın, kurslara gidin ve beyninizin sol tarafını işlerinizin yürütümünde kullanmaya başlayın. Şirketlerinizin balanced scorecardını (dengeli karne) bulun, inceleyin, öğrenin. Sayıları hayatınıza katın.”
Ben de diyorum ki, İK ne zaman şirket kasasından ne kadar harcadığı değil, şirkete kattığı değeri TL, dolar, euro olarak ifade edebilecek, ne zaman diğer bölümlerin çıkardığı iş performansı üzerindeki payını parasal olarak gösterebilecek, o zaman Üst Yönetim Masasının baş köşesine oturacak.
BNC Turkey’in organize ettiği, biz İK’cıların kesinlikle kaçırmamsı gereken bir zirve var 17 Ekim 2012 Çarşamba günü: İK Metrikleri Zirvesi
Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi, İK’cıların şirketleri için değer yaratması gerektiğini vurguluyor. Ne zaman ki, İK bölümleri olarak yarattığımız değeri sayılarla, hatta parasal karşılıkları ile koyabileceğiz, o zaman yönetimin stratejik ortağı olabileceğiz. O zaman üst yönetim bizim ürettiğimiz katma değerin diğer şirket fonksiyonlarının ürettiği katma değer üzerinde etkilerini görebilecek. Şirketlerin en kıymetli varlığı olan en doğru insanların işe alınması, gelişimlerinin sağlanması, şirkette kalmaya devam etmeleri için geliştirilen insan kaynakları uygulamalarının organizasyon için bir masraf değil, kazanç kaynağı olduğuna ancak işimizi metriklendirerek ve düzenli olarak ölçerek gösterebiliriz.
İK Metrikleri Zirvesi’deki konuşmacıları ve ele alınacak konu başlıklarını incelediğimde bu bir günlük programın bana çok yarayacağına karar verdim. Şimdi merakla 17 Ekim’i bekliyorum. 🙂
Zirve Programı:
09:15 -10:15
Değer Katan İK için Metrikler Emre KAVUKÇUOĞLU – Ücret ve Yan Haklar Müdürü // EFES BİRA GRUBU
• İK Metrikleri Neden Önemlidir?
• Tepe Yönetim İK’dan Ne İster?
• Yöneticilerin İK’ya Bakış Açısı
• İK’da Yeni Bir Anlayış Gerek (Stratejiden Metriğe Bağlantı)
• İK’cıların Metriklere Bakışı; Neden Ölçümleme Yapmayız
• İK Metrik Çeşitleri
• Öne Çıkan İK Metrikleri
• Örnek Analizler: Devir Oranı, Yedekleme, İşe Alım Metrikleri, vs…
• Anket Sonuçları: İkgündemi ve Hr Agenda
• Metrikler İle İlgili Önemli Kaynaklar
10:15 -11:15
Hedeflenen Somut Sonuçlara Ulaşabilmek İçin Doğru İK Metriklerin Seçimi Nasıl Olmalı? Murat KARAKAŞ – Kıdemli Müdür, İnsan Kaynakları Hizmetleri // PwC
11:15 – 11:30
Çay Kahve – Network Arası
11:30 – 12:30
Değişim Yönetimini Kolaylaştırmak ve Yerleştirmek İçin İK Metrikleri Nasıl Kullanılmalı? Işık Deliorman AYDIN // Novida Stratejik Yönetim Hizmetleri
12:30 -13:30
Öğle Yemeği – Network Arası
13:30 -14:30
Verilerin İK Strateji ve Aksiyonlarını Yönlendirmek İçin Kullanımı Ahsen BARBAROS – HR Systems & Change Manager // Turkcell
• İK Metrikleri Raporlaması Nasıl Olmalı?
• Rapordan Çıkan Sonuçlara Göre Hedefler Nasıl Revize Edilmeli?
• İK Metriklerinin Şirketin Ana Hedefleriyle Entegrasyonu Nasıl Yapılabilir?
14:30 -15:30
İK Metriklerinin İşe Alma ve Elde Tutma Fonksiyonlarıyla Entegrasyonu Nurdan TAŞ – İşe Alım ve İşveren Markası Müdürü // Garanti Bankası
15:30 -16:30
Sosyal Medya Metriklerinin Kullanımı: Sosyal Medya Metrikleri Neler? Sosyal Medya Uygulamalarının
Etkili, Somut ve Karlı Sonuçlar Ürettiğini Nasıl Ölçebiliriz? Esra ALTUN – International Retail HR Director // LC Waikiki Mübin TERCANLIOĞLU – Sosyal Medya Uzmanı // LC Waikiki
16:30 -16:45
Çay Kahve – Network Arası
16:45 -17:45
İK’nın Başarısı Nasıl Ölçülür? M.Yücel ATIŞ – Genel Müdür // Prometheus Danışmanlık • Kriterler Nedir?
• İK Ölçülmezse Ne Olur?
• İK’nın Kaldıraç Etkisi Nedir?
• Katma Değer Analizi Nasıl Yapılır?
Pek çok küçük ve orta ölçekli şirket kadrolarında bir İnsan Kaynakları Uzmanı istihdam etmeyi işlerinin büyümeye başladığı anda maalesef akıl edemez. Ne zaman ki işler büyür, hızlı işe alımlar sonrası içerideki insan kaynağı kurumsal sistemsizlik nedeniyle huzursuzluk ve mutsuzluk yaşamaya başlar, hatta istifalar birbiri ardına gelir, işte o zaman üst yönetim “bir İK’cı alalım da etrafı düzene soksun” der.
Evet, nereden baksanız İnsan Kaynakları Uzmanlarının ellerinde sihirli bir değnek vardır, iki salladılar mı ayladır yapılan yanlışlıklar, insanlardaki kötü alışkanlıklar, iş yürütümlerideki çarpık metodolojiler değişir. Üç günde şirket “kurumsallaşır”, çalışanların yüzlerinden gülücük, dillerinden “şirketimi seviyorum” kelimeleri eksik olmaz.
Elbette, böyle birşey yok. Hiçbir zaman da olamayacak.
İşinde vizyon sahibi olduğunu savunan patron veya yöneticiler o vizyonu gerçekleştirecek insanları süreçlerinde en önemli konuma yerleştirmeliler. Bu yerleştirme sözde kalmamalı, uygulamalara da yansımalı. Şöyle ki:
1. Yetenekli insanları işe almak istiyorlarsa 100-200 TL az maaş vermenin hesabını yapmamalılar. Yetenekli insan işe almak bir masraf değil, yatırımdır.
2. Çalışanları eğitime göndermek konusunda cimri olmamalılar. Eğitimin geri dönüşünü ölçümleyecek metodolojiyi kurarlarsa eğitimde geçen hiçbir dakikanın boşuna olmadığını görürler.
3. Kurumsal performansı müşteri, iş süreçleri ve çalışan boyutları ölçecek metodolojiyi oturtmalılar. Kurumsal performans aslında üst yönetimin geçer vey kalır notudur. Kurum başarısı için sadece ciro ve karlılığa bakmak devri geride kalalı çok oldu.
4. Çalışanlara bol bol, sık sık, hak ettikleri ödülleri vermeliler. Ödüllerin çeşitliliği üzerine ciddiyetle çalışma yapmalılar.
5. Çalışanları ile iletişimlerini bir koç, bir mentor olarak sürdürmeliler. Kendilerini, bilgi ve tecrübelerini ekipleri ile cömertçe paylaşmalılar.
6. “Değişmeliyiz” derken ilk başta kendilerinin değişmesi gerektiğini unutmamalılar.
7. Kendilerini sürekli geliştirmeliler. İş üzerine okumalılar, yazmalılar, eğitimlere gitmeliler, danışman kullanmalılar.
8. Teknolojiyi iyi bilmeli, verimli kullanmalılar. Şirketlerindeki teknoloji ve internet kullanımını yasaklamak yerine bunu bir katma değer unsuru olarak görmeliler. Nasıl daha verimli bütün çalışanlara teknoloji ve interneti kullandırabilirim diye araştırmalılar.
9. Şirketlerini, işlerine liderlik yaparken İK’cıların tanımladığı sistemlerin bir numaralı takipçisi, tüketicisi, ilham ve motivasyon kaynağı olmalılar.
