Harvard İş Okulu Yayınları, son 40 yıl içinde HBR’de yayınlanmış ve “mutlaka okunmalı” şeklinde tanımladığı makaleleri üç ana ayrı başlıkta toplamış. Benim seriden size ilk tanıtacağım kitap: İnsan Yönetimi
Kitapta yer alan on makale, klasik insan kaynakları yönetimi uygulamaları ile ilgili değil. İş hayatı içinde en alt kademeden, en üste kadar bütün insanları ilgilendiren konular ve örnekler var makalelerde. İçerik çok yönlü, çok bilgilendirici, çok düşündürücü.
İnsan Yönetimi başlığı altına giren makalelerin başlıkları eminim kafanızda kitaba dair bir manzara oluşturacaktır. Makaleler:
1. Sonuç Alıcı Liderlik – Daniel Goleman (2000 yılında yayınlanmış olan makale liderlik üzerine benim okuduğum en güzel, liderliği kategorize eden makalalerden biri)
2. Bir Kere Daha: Çalışanları Nasıl Motive Edersiniz? – Frederick Herzberg (1987’de yayınlanmış olan makale belli ki o dönemde büyük çığır açmış, bu günlerde ise benzer içeriğe pek çok kitapta rastlayabiliyoruz.)
3. Başarısızlığa Koşullama Sendromu – Jean François Manzoni ve Jean Louis Barsoux (1998’de yayınlanmış bir makale. Belki de bu konu üzerine son dönemde çok okuma yaptiğim için çok orijinal gelmedi)
4. Acemi Yöneticileri Kendilerinden Korumak – Carol A. Walker (2002’de yayınlanmış bu makaleyi çok beğendim, düşündürücü, ilham verici.)
5. Büyük Yöneticiler Ne Yaparlar? – Marcus Buckingham (2005 de yayınlanmış olan bu makaleyi de çok beğendim. Çok net örnekler ve ayırımlar ile aslında insanları ve iş sistemini yönetmenin ne kadar zor olduğunu gösteriyor)
6. Adil Süreç / Bilgi Ekonomisinde Yönetim – W. Chan Kim ve Renee Mauborgne (1997’de yayınlanan makale insan psikolojisinin iş süreçleri içindeki etkisini güzel örneklerle anlatıyor)
7. Akıllı İnsanlara Öğrenmeyi Öğretmek – Chris Argyris (1991 yılında yayınlanmış bu makaleyi herkes okumalı. Günlük iş hayatımızda zihinlerimizi öğrenmeye nasıl kapattığımızı çok başarılı bir şekilde anlatıyor. Çok ama çok önemli bir içerik)
8. Ne Kadar Etik(Değil)Siniz? – Mahzarin R. Banaji, Max H. Bazerman ve Dolly Chugh ( 2003 yılında yayınlanmış olan makale etik kelimesini rahatsız edici derecede derinleştiriyor. Günümüz Türkiye’sinin ne kadar etik dışı yaşadığının bir betimlemesi adeta. Kesinlikle okunmalı)
9. Ekip Disiplini – Jon R. Katzenbach ve Douglas K. Smith ( 1993 yılında yayınlanan makale gerçekten çok başarılı. Mutlaka okunmalı)
10. Amirinizi Yönetmek – John J Gabarro ve John P. Kotter (1980 yılında ilk defa yayınlanan makale insan yönetiminin “a, b,c” si gibi. Mutlaka okunmalı)
Performans yönetimi, kurumu, bölümü ve çalışanları bütünsel şekilde kavrar. Sadece çalışanların performansını ölçmeye çalışarak, başarıyı veya başarısızlığın faturasını çalışanlara kesmek kolayı seçmektir. Biz İK’cıların yapması gereken en önemli ikna süreçlerinden biri kurumun performansının ölçümlenmesini sağlamak, hatta bu sürecin parçası olmaktır.
Eğer çalışan performansı yanında, kurumun performansının nasıl takip edileceğini öğrenmek istiyorsanız, BNC Turkey organizasyonu ile yaptığım Performans Yönetimi Eğitimim, 8-9 Temmuz 2013 tarihlerinde gerçekleşecek.
Uygulama odaklı yürüttüğüm eğitimin içeriğini aşağıda inceleyebilirisiniz.
Bir insan kaynakları çalışanı olarak on altı yıllık kariyerimde pek çok mülakata girdim. Bazılarından isterek, bazılarındansa üzülerek elim boş çıktım. Şimdi geriye dönüp baktığımda özellikle büyük şirketlerde girdiğim mülakatların orta ve küçük ölçekli firmalara kıyasla çok daha suni, mülakat yapıyormuş havasında, şişirilmiş geçtiğini yazabiliyorum.
Örneğin 1999’da Türkiye’nin en büyük bankalarından birinin görüşmesine davet edilmiştim. Büyük bir toplantı odasının neredeyse oda kadar büyük toplantı masasının bir ucunda ben, diğer ucunda üç İK çalışanı oturmuştu. Meslekte yeniydim ve biz birbirimizden o kadar uzaktık ki, içimden “bu normal mi?” diye düşünmüştüm. Bu kadar mesafeli ve itici bir ortamda, İK’cılar ile aramda gelişen diyalog da tahmin edebileceğiniz gibi aşırı derecede rahatsız edici oldu. Onların hiç gülümsemeyen yüz ve gözlerine baktıkça “benden de mi böyle olmamı mı isteyecekler?” diye sormuştum kendi kendime. Ve de olmadım zaten.
Bir diğer unutmadığım olumsuz görüşmemi 2002 yılında yaşadım. Verdiğim “enteresan” bir cevap ile kendimi doğrudan elettiğim Türkiye devinin genel merkez binasına büyük bir heyecan ve beklenti içinde gitmiştim oysa ki. Elindeki soru kağıdına benden duyduklarını not etmekten başka hiçbir fonsiyonu olmayan işe alım uzmanını izledikçe “hangi İK müdürü işe alım uzmanının yetkinliklerini bu kadar sıfırlayacak bir mülakat metodu kullanır ki?” diye merak etmiştim. Aradan yıllar geçti, söz konusu devden birçok genç işe alım uzmanı “mülakat teknikleri” eğitimlerime katıldı, sordum nasıl mülakat yapıyorlar, durum halen pek değişmiş değil.
Bir aday olarak hiç düşünmeden üstümü çizdirdiğim diğer mülakatlarım arasına, “ben ofisten çıkmadan ofisten çıkamazsın…” diyen otoriter yönetici profilleri ile olan karşılaşmalarımı ve ilanında İK Uzmanı yazmasına rağmen “personel uzmanı” arayan şirketleri de hemen yazabiliriz.
Kıdemlenmiş dönemlerime ait unutmadığım görüşmem ise 2006 yılında gerçekleşti. O esnada çalışıyor olmama rağmen bir danışmanlık firması üzerinden gelen görüşme teklifini merak içinde kabul etmiştim. Danışmanlık firması ile olumlu geçen birinci görüşme sonrasında, yöneticilik pozisyonu için Türkiye’nin büyük topluluklarından birinin İK direktörünün makamına gittim. Yine çok heyecanlıydım. İş aramıyordum ama fırsatların nereden çıkacağı da hiç belli olmazdı. Peki, sonra ne oldu? Hiç birşey. İK direktörü ile aramızda gelişen mesleki paylaşımda karşımdaki kişinin benden kıdemli olmasına rağmen bilgisinin çok az olduğunu farkettim. Topluluktaki İK sistemini analiz etmek için sorduğum sorulardan direktör rahatsız oldu, onun cevapsızlıklarından da ben. Katıydım, içimden “siz bunca yıldır o koltukta oturup ne yapıyorsunuz?” diye sorguladım karşımdakini. Ne işi, ne de bu direktörü hayatımda hiç istemedim. Ele(n)dim.
Bir mülakatta elenmek veya kendini eletmek dünyanın sonu değildir. Eğer kendinizi tanıyorsanız, nasıl bir şirket ve yönetici aradığınızı tanımlayabiliyorsanız, sizi neyin motive edip, nelerin iş hayatından soğuttuğunun bilincindeyseniz mülakatlara “avlanan kurban” değil, bir “avcı” ruhuyla girersiniz. Karşınızdaki de “avcı” ruhlu bir işe alım uzmanı ise, yani kimi aradığını biliyorsa siz birbirinizin dilinden zaten anlarsınız. Günün sonunda avcı karakterli aday, kimin kendisini avlayabileceğini de bilen, kendisini kime teslim edebileceğine karar verebilendir.
“Kısa vadeli hedefim bu mülakattan paçayı sıyırmak, Uzun vadeli hedefimse bir zaman makinası bulup, buraya geri gelip, şimdiye kadar veridğim bütün cevapları değiştirmek”
Bir mülakata davet edildiğinizde mutlaka hazırlanmanız gerektiğini biliyorsunuz. Çünkü bir adayın görüşmeye hazırlanıp gelmiş olması, o kişinin çalışkanlık seviyesinin, işe girmeye olan isteğinin, merakının ve işe alındığında içeride gösterebileceği performansın da bir ön göstergesi niteliğinde.
Artık iş arayanlar mülakata hazırlanabilmek konusunda da çok şanslı. Onlarca yerli ve yabancı internet sitesi, blogda ve pek çok kitapta mülakat sürecine dair isteyebileceğinizden çok bilgiye, mülakat esnasında sorulabilecek sorulara ve hatta soruların yanıtlarına ulaşabiliyorsunuz. Mülakata hazırlanabilmenin bu kadar kolaylaştığı bir ortamda şunu çok net yazabilirim ki, mülakata dersini çalışıp gelmiş aday ile hazırlıksız olan arasındaki fark adayların kapıdan giriş anından itibaren belli oluyor. Hazırlıklı aday heyecanını kontrol altına alabiliyor, soruları daha kolay anlıyor ve seri cevaplar veriyor, özgüvenli oluyor, stress anında olumlu enerjisini kaybetmiyor.
Mülakata hazırlıklı gelenlerin nasıl tutumlar sergilediklerini maddeler boyunca sıralayabiliriz. Peki, ya hazırlıksız gelenler? Onlar mülakat sürecinde neler yapıyor? Bir adayın hazırlıksız olduğunu işe alım uzmanları nereden anlıyor? Hazırlıksız adaylar aşağıda sıralanmış olan on altı hatayı neredeyse istisnasız yapıyorlar;
1. İş başvuru formunu özensiz doldurmak,
2. Güven verici şekilde, İK uzmanının gözlerinin içine bakarak el sıkışmamak,
3. Şirket ve sector hakkında tatminkar bilgi verememek,
4. Güçlü yönlerini (yetkinliklerini) yaşanmış olaylar üzerinden örneklendirememek,
5. Zayıf yönleri hakkında ‘zeki’ cevaplar verememek,
6. Pozisyonun ne kadar maaş alacağını İK uzmanı konuyu açmadan önce sormak,
7. Şirket ve yapılacak işin mahiyeti değil, işverenin sunduğu yemek, yol, mesai saatlerine odaklanmak,
8. İşe alım uzmanı ile inatlaşmak, yarışmak,
9. Aşırı rahat, laubali veya somurtkan, olumsuz tutumlar sergilemek,
10.Beden, kıyafet temizliği ve düzenine özen göstermemek,
11.İngilizce (veya herhangi başka bir yabancı dil) bildiğini özgeçmişte ifade edip, mülakat esnasında İngilizce konuşamamak,
12.Olumsuz durumlarda çözüm değil, bahane üretmek,
13.İş hayatına dair hedefleri, hayalleri hakkında düşünmeden gelmek,
14. Şirket, görev tanımı, olası birlikte çalışacağı ekip hakkında bilgi edinmeye yönelik soru sormaya çalışmamak,
15.Aranılan pozisyonun görev tanımını iş ilanı üzerinden okumamak, başvurduğu şirket iş ilanını hatırlamadığını söylemek.
Adalete olan güven, insanların durumlar karşısındaki tutum ve davranışlarını çok etkiler. Gezi Parkı Direnişi sürecinde yaşananlar ve bu yaşananlar arasından Türkiye Cumhuriyeti mahkemelerine intikal eden olayların nasıl incelendiği ve sonuçlandırıldığı, sonuçlar sonrasında Y kuşağı direnişçilerin tepkileri çok iyi gözlemlenmelidir. Örneğin Ankara’da elinde silah olmadığı halde kaskı kafasında olan bir polis memurunun ateşli silahından çıkan kurşun nedeniyle hayatını kaybeden Ethem Sarısülük’ün dava süreci hepimiz için bir ders niteliğindedir.
ÇÖZÜM: Şirket içinde adil süreç yürütmek bir konu hakkında fikir birliğiyle karar almak, bir grup içinde uyum yaratmak veya demokrasi değildir. Adil süreç, doğrunun peşine düşmektir. Şirketler, Y kuşağı çalışanlarına işlerin adil şekilde yürütüldüğünü göstermek, ikna etmek durumundadır.
15. Girişimcilik
Girişimci, belirli bir işi yapmak için fikrini, emeğini, zamanını, parasını, … elindeki bütün kaynaklarını bir araya getirerek başarısızlık riskini alan kişidir.
Peki, Gezi Parkı Direnişi katılımcılarının her biri için birer “girişimci”dir diyebilir miyiz?
Bence, evet.
Ortaya bir para koydularsa, bu da maske, limon, su, Reine satın almak içindir. (parasal sermaye olarak fakir oldukları kesin) Emek, zaman, fikir ve en önemlisi davalarına yüreklerini koyduklarını görememek için bu dünyada yaşamıyor olmak lazım.
ÇÖZÜM: Girişimci, illa günün sonunda kendi işinin patronu insan değildir. ‘Şirket içi girişimcilik’ son günlerde hepimizin gündeminde. Girişimciliğin dinamikleri hakkında eğer İK’cılar ve üst yönetim bilgili olursa, mülakat esnasında “kendi işimi kurmak istiyorum” diyen genci hemen gitmeye meyilli bir aday olarak değil, yetiştirilebilecek iç girişimci olarak görmeye başlayabilirler.
16. Çok Yönlülük
Albert Einstein, yaratıcılığının tabanını çok yönlü ve sonsuz meraklı bir insan olmasına bağlar. Çok yönlülük, hayata çok açıdan bakmaktır. İnsan zihnine çocukluktan itibaren bir şekilde yerleştirilen sınırları yok etmek, dünyevi veya manevi her olguya, olaya “neden” ve “nasıl” sorularını yöneltebilmektir.
Gezi Parkı Direnişi boyunca ben sokaktaki gençlerin ilk başta “neden”, sonra da “nasıl” diye sorduklarını duydum hep: Neden ağaçları kesiyorsun? Neden AVM yapmak istiyorsun?” , “Nasıl bu durumu düzelteceğiz? Nasıl mücadele edeceğiz bize uygulanan şiddetle?”
Benzer şekilde, şirketler de herhangi bir hataya düşmemek için, iş süreci iyileştirirken, yatırım yaparken, proje üretirken çok yönlü bakar duruma, başta “neden”, sonra da “nasıl” diye sorar defalarca.
İnternetin Y kuşağını, kendilerinden önceki nesillerin asla erişemediği boyutlarda dünyaya açılmasını, çok yönlü yaşamayı alışkanlık haline getirmesini sağladığını düşünürsek, bir sorun olduğunda onların kurcalayabileceği çözüm yollarının da sınırsız olduğunu varsaymak çok hatalı olmaz. Her birinden ayrı bir fikir, ayrı bir renk çıkabilir.
ÇÖZÜM: Şirketler, Y kuşağı çalışanları ile düzenli olarak fikir fırtınaları, çalıştaylar yapmalıdır. Bu toplantı veya çalıştaylarda hiyerarşik yapı yok edilmeli, sınırlar kaldırılmalı, özgür düşüncenin kapıları açılmalıdır. Y kuşağı gençleri akıllarındaki bütün doğru, yanlış, çılgınca, saçma, mantıksız fikirleri, itirazları, çarpıtmaları dile getirebilmelidir. Gerçek yenilikçi fikirler sadece özgür ortamlarda çıkar.
17. Hedefe Odaklanmak
27 Mayıs 2013 Pazartesi günü ağaçlar kesilmesin diye başlayan direniş, “demokrasi ve özgürlükler için mücadele” çatı tanımını kucaklayarak haftalardır devam ediyor. Hedefe odaklanma gücü, hedefin anlamı büyüdükçe ve hedef peşinden koşanlara uygulanan şiddet devam ettikçe arttıyor. Dolayısıyla odaklanılan hedefin üç, beş gün içinde varılmak için yola çıkılan bir nokta olmaktan çıkıp, bir varoluş amacına dönüştüğüne şahit oluyoruz. Sözün özü, Y kuşağı mücadelesinde bir anlama buldu ve ona odaklandı.
ÇÖZÜM: Şirketler, vizyonlarını çizerken Y kuşağı gençleri birer paydaş olarak kabul ederek onlarla çalışırlarsa, Türkiye’nin ne yenilikçilik, ne de büyüme ile ilgili bir kaygısı kalır. Y kuşağı, paydaşı olmadığını hissettiği, kendisini heyecanlandırmayan, “benim” diyemediği hiçbir gelişimi, hedefi kabul etmiyor. “Biz”in içindeki “ben”i hiçbir zaman yok etmemek gerek Y kuşağı ile çalışırken.
18. Sürekli Gelişim
Eski kuşakların, sürekli gelişim konusunda Y kuşağına iyi örnek olmadığını düşünenlerdenim. Eski kuşaklar ne doğru düzgün iş kitabı okur, ne de eğitime gider. Dünya ile kıyaslandığında Türkiye’de yazılan, basılan, çevrilen, okunan iş kitaplarının azlığı ortadadır. Eski kuşak yöneticileri eğitime göndermek için ikna etmeye çalışırsınız, ya “çok işleri vardır”, ya da “zaten herşeyi biliyorlardır”. Herşeyi su gibi bilen bu yöneticilerin yaptığı mülakatlarda adaylar nedense yöneticilerin sorduğu soruların ve tutumlarının vasatlığından yakınırlar. İşinin ehli eski kuşaklar herşeyi bilir ama nedense bir blog açıp bildiklerini yazmaz, paylaşmaz. Dolayısıyla eski kuşaklar kendisini sürekli geliştirmek bir yana, tecrübesini ve bilgisini Y kuşağının sürekli gelişimine katkıda bulunacak şekilde paylaşmak isteksizliğini de açıkça göstermekten çekinmez.
Y kuşağının aynı hataya düşmeyeceğini, Gezi Parkı Direnişi boyunca internet ortamında bildiklerini, yaşadıklarını, öğrendiklerini paylaşma çabalarındandan görebiliyorum. Her an birşeyler okuyorlar, tartışıyorlar, üretiyorlar. Bilgiyi almakta aç, paylaşmakta bonkörler.
ÇÖZÜM: Y kuşağının sürekli gelişimi sadece şirket içinde verilen eğitimler anlamına gelmiyor. İlk başta her bir Y kuşağı çalışanın hangi yolla öğrenmeye yatkın olduğunun analiz edilip, sonra bu yönde kişi bazlı gelişim çözümlerinin/araçlarının üretilmesinin çok daha etkili sonuçlar yaratacağı kanaatindeyim.
19. Çalışkanlık
Gezi Parkı Direnişi başından itibaren gündüz işe gidip, gece Gezi Parkı’nda nöbet tutan, çadır kuran, çöp toplayan, barikat yapan, sabahlara kadar bilgisayar başında tweet atan, yorum yazan Y Kuşağı için kimse “tembeller” diyemez. Yeter ki, çalışmaları için önlerinde kendilerini buldukları, tanımladıkları bir anlam olsun.
ÇÖZÜM: Y kuşağı gençlerin günlük iş hayatında ne kadar çalışkan, üretken olabileceği doğrudan bağlı oldukları birinci amire bağlıdır. Bu nedenle, ynöetici konumundaki bütün çalışanların sistemli bir şekilde yöneticilik ve yönetim bilimleri eğitimlerinden geçirilmesi gereklidir. Ayrıca unutulmamalıdır, üzüm üzüme baka baka kararır. Tembel bir yöneticinin altında çalışkan bir Y kuşağı genç zaten durmaz, “kararmamak” için başka iş bulur gider.
20. Liderlik
Yazımı başından sonuna kadar okuyan pek çok kişi, “iyi yazdın, hoş yazdın ama liderlik maddesinde yanıldın, Gezi Parkı Direnişi’nde ortada bir lider yok ki” diyebilir. Zaten bu yüzden yazdım liderlik maddesini. Direniş sürecinde beni en çok etkileyen ve direnişin geleceği hakkında meraklandıran konu bu oldu: Liderlik. Hatta süreçte pek çok eski kuşak mensubunun “lider olmadan olmaz” diye kesin yargısını masaya koyduğunu görebiliyoruz.
Eski kuşaklar, adım atmak için hep lidere bakarlar. Bir lidere ihtiyaç duyarlar. Bunun nedeni hiç sorguladık mı acaba? Siz deyin risk almayı istememek, ben diyeyim özgüven eksikliği.
Y kuşağı gençliğinde bizdeki arayış yok. İlla birinin peşine takılmak zorunda değiller. “Biz varız ama öncesinde ‘ben’ varım” diyorlar. Toplumcu değil, bireyselcilik Y kuşağında daha gelişmiş durumda. Dolayısıyla bir kişinin değil, birden çok kişiden gelen fikirlerin tartışıldığı ortak akıla başvurmak ve ortak kararla hareket etmek tercihleri. Bu ‘ben‘ ile ‘biz‘in kesişim kümesi. Bu, ‘ben‘in ‘biz‘i yuttuğu otoriterleşmeden uzaklaşmak, çoğulculuğu benimseyerek demokratikleşmek demek. Farklı zamanlarda, farklı misyonla, farklı durumsal liderler çıkartabilmek demek.
ÇÖZÜM: Şirketler yetenek yönetimi programları ile geleceğin liderini arayıp, bulup, yetiştirmek peşindeler. Ama görünüyor ki, Y kuşağı gençler bizim kafamızdaki eski ekol “lider” profilinden çok daha farklı noktadalar. Şahsım adına yazayım: bütün zihnimdeki, projelerimdeki yetenek yönetimi sistemi kurma amaç, yöntem, motivatör ve hedeflerimi, kurum için lider kişi kimdir, liderlik süreci nedir tanımlarımı karşımdaki Y kuşağı tutum, davranış ve beklentileri çerçevesinde gözden geçireceğim.
“Şirketlerin Gezi Parkı Direnişi’nden Alması Gereken Dersler” yazı dizime Y kuşağı gençliğinin şirketlerimizde en çok arayışta olduğumuz yetkinlikleri istediklerinde, motive olduklarında fazlasıyla sergileyebildiklerine vurgu yaparak dün kaldığım yerden devam etmek istiyorum:
Cesaretin sözlük anlamı güç veya tehlikeli bir işe girişirken kişinin kendinde bulduğu güven, yani korkak olmanın tam tersi. Yüzbinlerce genç, günlerdir, tek yürek olmuş sokaklarda canları pahasına mücadele ediyor.
Yazabileceğim hiçbir şirket süreci benzetmesi yukarıda betimlediklerimin karşılığı olamaz. Dolayısıyla Y kuşağının bu cesaretine sadece şapka çıkartıyorum.
ÇÖZÜM: İnanç, cesaretin besin kaynağıdır. Şirketinin misyon ve vizyonuna, değerlerine, hedeflerine inanan bir Y kuşağı gencinin üstesinden gelemeyeceği zorluk olmadığını düşünüyorum. Önemli soru şu: Acaba patron ve yöneticiler misyon, vizyon, değer ve hedeflerine ne derece hakimler? Onları ne derece bilinçli, gerçekçi yapılandırdılar ? Tabana yani gençlere nasıl yaydılar ? Dikte mi ettiler, yoksa onları ikna etmeye mi çalıştılar?
8. Teknoloji Dostu Küresel Vatandaş
KONDA araştırma şirketinin 4411 Gezi Parkı Direnişi katılımcısıyla yaptığı araştırmada ‘Olayı nereden duydunuz?’ sorusuna katılımcıların %69 sosyal medya, %8 internet haberlerinden diye cevap vermiş.
15 Haziran 2013 tarihine kadar Gezi Parkı Direnişi ile ilgili toplam 13,5 milyon tweet atılmış.
Ustream TV üzerinden onlarca farklı insanın sokaklardan canlı yayınını evlerimizden takip ettik.
Direnişçiler Zello programı ile cep telefonlarını telsiz olarak kullanarak haberleştiler.
What’s Up kullanarak gerçek zamanlı birbirleri ile yazıştılar.
Facebook, Friendfeed, Youtube, bloglar neredeyse 24 saat durmaksızın hem yurtiçinde, hem de yurtdışında insanları birbirine bağladı.
Ana medya susarken bütün dünya Türkiye’yi canlı takip etti. İşte küresel olmak bu değil mi? Y kuşağı, teknoloji dostu, küresel boyutta hayatı yaşayan vatandaşlar olduklarını hepimize göstermediler mi?
ÇÖZÜM: Şirketler patron ve yöneticileri, teknolojiyi bütün dünyayı kapsayacak kalitede ve etkinlikte kullanabilen Y kuşağı ile aynı dili konuşabilmek için acilen bilişim teknolojileri eğitimleri almalı ve aktif birer kullanıcı haline gelmelidir. Diğer türlü ‘sözde’ teknolojiyi bilerek, özde iş süreçlerine sağlayabileceği katma değer üzerine öngörülerde bulunamaz, analizler yapamazlar.
9. Takım Çalışması
Yukarıdaki fotoğraf (Der Spiegel) bir barikat yapımı esnasında çekilmiş. Yanyana duran gençler elden ele barikat malzemelerini geçiriyorlar. Biz buna en yalın hali ile takım çalışması diyoruz. Bu gençlerin başında onlara yanyana dizilmelerini söyleyen bir lider veya yönetici yok. Bir hedef doğrultusunda kendi kendilerine organize olup çalışmaya başlıyorlar. Bu gibi sahneler Haziran ayı boyunca defalarca yaşandı İstanbul’da.
Neymiş?
Demek Y kuşağını dersliklere doldurup “Takım Çalışması” eğitimleri aldırmaya hiç gerek yokmuş. Onlar zaten inandıkları bir hedef olursa gerekeni yapacak kapasite, bilgi ve enerjiye sahiplermiş.
ÇÖZÜM: Bence bu fotoğraf kelimelerin anlatamayacağı mesajı şirket patron ve yöneticilerine veriyor. Y kuşağı, takım çalışmasına hazır, önlerine inandıkları bir vizyon konulursa, ikna oldukları hedefler verilirse.
10. İşbirliği
İşbirliktelikler, 21. yüzyıl iş dünyasının olmazsa olmaz koşulları arasında yer alıyor. Birbirinden farklı altyapıları, ihtiyaçları, beklentileri olan şirketlerin bir veya birden çok ortak payda üzerinden güçlerini bir araya getirmeleri, birlikte çalışmaları, kazan-kazam modelini hayata geçirmeleri, tek başlarına elde edemeyecekleri sonuçları hayalini bile kuramadıkları kadar ileri noktalara taşıyabiliyor.
Peki, size Türkiye’de asla işbirliğine gidemeyeceğini düşündüğünüz yapılar hangileridir? diye sorsam …
Benim cevabım Fenerbahçe, Beşiktaş, Galatasaray taraf grupları olurdu … Mayıs ayı sonuna kadar.
2012-2013 Süper Lig bitiminde özellikle üç büyük İstanbul takımı arasında hiçbir zaman kapanamayacağı düşünülen uçurumlar açıldı. Bir Fenerbahçe taraftarı olarak, Burak Yıldırım’ın maç çıkışı hayatını kaybetmesi benim belki de hiçbir zaman futbolla yıldızımın barışmamasına neden olacak. Böylesine birbirinden kopmuş, şiddetle yüklenmiş, nefret dolu, cepheleşmiş taraftar kitlelerinin bir araya gelebilmesi ancak mucize olur derken 31 Mayıs 2013 tarihinde Gezi Parkı Direnişi başladı.
Sonrasında Türkiye birbirinden kıyasıya nefret eden üç büyüklerin taraftarlarının bir araya gelip, işbirliği yaparak hareket ettiklerini gördü.
Y kuşağı taraftar grupları, Gezi Parkı Direnişi ile geçmişte birbirlerine karşı “nefret yüklü” olsalar dahi ortak bir hedef için nasıl başarıyla işbirliği yapabileceklerini gösterdiler.
ÇÖZÜM: Şirketler ve bölümler arası işbirliktelikleri iş verimliliği, yenilikçi yaklaşımlar için önemli bir zemin oluşturuyor. Bu zemini, Y kuşağının hız, görüş ve pozitivizm katkısına açarak elde edilebilecek sonuçların geliştirilebileceğine inanıyorum. Diğer taraftan şirketler ve çalışanlar, ortak paydalarını belirleyebilirlerse, ‘belirsiz süreli işbirliği’ yapmak üzere el sıkışırlar. Görünüyor ki, Y kuşağı ile el sıkışmak, kazan-kazan ilkesini destekler nitelikte.
11. Yaratıcılık
Bütün Gezi Parkı Direnişi boyunca Y kuşağının ellerindeki pankartları, duvar/kaldırım yazılarını, attıkları tweetleri, yazdıkları yorumları okuduk, yayınladıkları videoları izledik, haykırdıkları sloganları, söyledikleri şarkıları dinledik. Hayret ettik, hayran kaldık. Eminim özellikle pazarlama iletişimi üzerine çalışanlar inanılmaz ilham aldılar bu süreçten.
Bizim Y kuşağında ne cevherler varmış da, biz farkında değilmişiz ?! Kimbilir yaratıcılık ve üretkenlik konusunda doğaçlamadan çıkıp, biraz daha sistemli ve organize çalışsalar ne işler çıkartacaklar !
Yaratıcılığın tabanı çok yönlü olmak, çok yönlü yaşamaktan geçiyor. Her konuda meraklı olmak, okumak, araştırmak, sormak, öğrenmek, biriktirmek ve harmanlamak. Bizler bulunduğumuz coğrafyanın, yaşadığımız toplulumun zenginlikleri nedeniyle çok şanslıyız. Böylesi bir renk alegorisi dünyanın çok az yerine olabilir. Zenginliklerimizi güdükleştirmemeliyiz. Tek düzeleşmemeliyiz. Biz birbirimize benzetilmeye çalışılmamalıyız.
Eğer çalışkanlığımız ile zenginliklerimizi birleştirebilirsek yaratıcılığımızın kimse önüne geçemez.
ÇÖZÜM: Şirketler zellikle pazarlama, satış, üretim, ar-ge, iletişim, İK fonksiyonlarına ait iş süreçlerinde yaratıcı yaklaşımlara sürekli ihtiyaç duyuyor. Y kuşağı çalışanları, uzmanlık alanları her ne olursa olsun, iş süreci tasarımı ve iyileştirmesi, ürün/hizmet tasarımı, reklam, PR projelerinde katılımcı olabilmeliler. Şirketler çalışanlarını çok yönlü olmak, yaşamak konusunda teşvik etmeli, yönlendirmelidir.
12. Yenilikçilik
Y kuşağı, Cumhuriyet tarihi boyunca hiçbir kuşağın yapmadığını yaptı.
Bir park içindeki ağaçları korumak istediler, kendilerine saldırılmasını ve hakaret edilmesini kabul etmediler ve direndiler. “Birkaç gün sonra dağılır, evlerine giderler” diyen bütün eski kuşakları parka çadırları kurarak ve alanı panayır yerine dönüştürerek şoke ettiler. Her geçen gün daha organize oldular. Ama aralarından hiçbir zaman bir “lider” çıkarmadılar. Kolektif bir hareket olarak başladılar, öyle de devam ediyorlar. Taksim Dayanışması, direnişin sözlüğünü yapmaya başladığında itiraz etmediler.
Türkiye bugüne kadar hiç böyle bir yenilikçi organizasyonel açılım, yürütüm gördü mü?
Hayır.
Gezi Parkı Direnişi’nin Y kuşağının tanımladığı yenilikçi bir oluşum olduğu kesin.
ÇÖZÜM: Özellikle proje çalışmaları yapan şirketlerin Y kuşağının Gezi Parkı Direnişi sürecinde nasıl çalıştığını çok iyi analiz etmesi gerekir. Bu tip yalın proje ekibi çalışmalarına ağırlıklı yazılım firmalarında rastlıyoruz. Proje yürütüm süreci kurallarının çok net tanımlandığı, proje ekibi üyelerinin herhangi bir hiyerarşik düzen içinde olmadan kendi görevlerini icra ettiği, paslaştığı, birbirine back-up olduğu yapılar. Bu tip yapılarda bir araya gelen işinin uzmanı gençler zihinlerindeki bilgiyi rahatça ortaya koyabiliyor, kendisini geliştirebiliyor, yenilikçi fikirler üretebiliyorlar.
13. Risk Alma
Gezi Parkı Direnişi boyunca 5 insan hayatını kaybetti. Hepsine Allah’tan rahmet diliyorum.
Gezi Parkı Direnişi boyunca 12 insan gözünü kaybetti, yüzlercesi yaralandı. Hepsine acil şifalar diliyorum.
Hayatları, sağlıkları pahasına Y kuşağınin sokaklara dökülmesi, bu riski almaları çok ciddi düşünülmesi gereken bir durum. İnsanlar ancak inandıkları zaman kendilerini riske atarlar. İnsanın aldığı riskin büyüklüğü, inandıklarının o kişi için olan değer seviyesinin göstergesidir. Y kuşağının demokrasi ve özgürlüğe verdiği değer, onlar için harcadıkları bütün emek karşılığını bulacaktır.
ÇÖZÜM: Y kuşağı, eğer inanırsa cesurca risk alıyor. Onları inandırmak, eski kuşakların bundan böyle en zorlu sınavı olacak.
14. Adalet
.
Yazının devamı için 24 Haziran 2013 Pazartesi günü Kaynağım İnsan’a uğrayın.
İnsan Kaynakları kadroları olarak özellikle son üç yıldır şirket patron ve yöneticilerine “Y Kuşağı” olarak adlandırdığımız genç çalışan kitlenin özelliklerini, beklentilerini, heves ve hayallerini anlatmaya çalışıyoruz. Kimisi dinliyor ama bu yönde kurum kültürünü değiştirecek, dönüştürecek ciddi adımlar atmıyor, kimisi dinliyormuş gibi yapıyor ama dinlemiyor, kimisi ise “var farkları ama biz de bizden önceki kuşaktan farklıydık, zamanla onlara benzedik, bu çocuklar da bize benzer yakında” diyerek geçiştiriyor.
Derken, Gezi Parkı Direnişi yaşandı, halen de yaşanıyor.
Gezi Parkı Direnişi ile Y kuşağının bifiil kendisi, yönetim kadroları önüne, hiçbir İK çalışanının raporlamayı, örneklemeyi beceremeyeceği gerçeklik seviyesinde bir Y Kuşağı Profilini şok edici şekildeçıkarttı. Diliyorum, Y kuşağının vermeye çalıştığı mesajı sadece siyasiler değil, şirketlerin patron ve yönetim kadroları da artık almıştır. Bu gençlerin hangi koşullar sağlanırsa sıkılmaksızın arı gibi çalışabildiğini, yüreğini ortaya koyduğunu, yaratıcılığını, pozitivist bakışını, hedefe kilitlendiğini algılayabilmişlerdir.
Benim son bir aydır yaşadıklarım çerçevesinde aldığım “Gezi Parkı Direnişi Y Kuşağı Profili Notlarımı” sizinle üç bölümlük yazı dizisi şeklinde paylaşmak istiyorum:
1. Anlam Arayışı
Gezi Parkı Direnişi, Y kuşağı gençlerinin, sosyal hayatlarına yükledikleri özgür düşünen, düşüncelerini savunan, dillendirebilen, kabul etmediğini protesto edebilen, ikna edilmeyi isteyen bireysel kimliklerini ve zihinlerindeki demokrasi kavramına yükledikleri anlamı reelde arayış sürecidir.
Peki, Y kuşağının iş hayatına yönelik anlam arayışı hakkında ne diyebiliriz? Eğer Y kuşağı için herşeyin başı ve sonu anlam ise, “Senin işin bu, ötesi, berisi yok, çok merak iyi değildir, önüne bak, çok soru sorma, burası böyle gelmiş böyle gider, sen mi değiştireceksin?” tarzındaki dar açılı ve maalesef ki sıkça rastladıkları yaklaşımların onların üzerlerindeki etkisi nasıl olur?
Oysa ki, Y kuşağı çalıştıkları şirketin sanki patronuymuş kadar çok şirketi bilmek istiyor. Bütünü görmek, kendi varlığına bütün içinde anlam yüklemek, hatta yeni anlamlar oluşturmak istiyor. Şirketin stratejileri hakkında fikir yürütmek, paydaş olmak arzusunda. Acaba böylesi büyük, hatta “haddini aşan ( !!!) ” beklentiyi karşılamaya kaç patron, kaç yönetici hazır?
Ben söyleyeyim: Dünyada çok, ülkemizde ise pek yok.
ÇÖZÜM: Üst yönetimler ve İK, teknolojiyi aktif olarak kullanarak şirket çalışanlarına birebir dokunacak İK iletişim, etkileşim sistemleri oluşturmalı, hayata geçirmeliler. Bunu yapmanın en etkin yolu ise HRIS kapsamımnda ESS (employee self service) ve MSS (manager self service) uygulamalarını hayata geçirmektir. ESS ve MSS uygulamaları, Y kuşağının aktif olarak iş hayatının her seviyesinde kullanmak istediği dijital platformlar için tasarlanan, şirketin uzun vadeli rotasına göre gelişim ucu ve sürdürülebilirliği açık, Y kuşağının şirkete dair bilmek isteyeceği bütün içeriklere ulaşmasını, katılımcılığını sağlayan çözümlerdir.
2. Açık İletişim
Y kuşağı gençlerinin diğer çok net gözlemlediğim beklentisi açık iletişim. Eski kuşakların lafları dolandıra dolandıra, ağdalı ağdalı uzatlamaları ve nihayetinde de sözlerin/vaadlerin içinin boş çıkması gençlerin doğrudan tepki vermesine neden oluyor.
Bu ne demek? Eski nesil yönetici, politikacı profillerine Y kuşağı gençlerinin karnı tok demek.
Yalana, oyalanmaya tahammülleri yok. Onlar acı bile olsa gerçeği, doğrudan ve net şekilde duymak istiyorlar.
Tabii doğrudan, dürüst, saygılı ve net konuşmak çok büyük güç, irade isteyen, fazla insanda rastlanmayan bir kişilik özelliğidir. Eski nesiller hayata, güce karşı ürkek yetiştirildikleri için onların Y kuşağının açık iletişim arayışlarını karşılamaları bence çok zor. Çünkü tabandan alışkanlıkları ters yönde yapılanmış durumda.
Eski nesiller cevaplandırması zor sorular, sorunlar karşısında onu göğüslemeyi, onu giderebilmek için çabalamayı değil, ya duymamayı/kaçmayı, ya da algı dağıtmak için soru/sorun kaynağına saldırmayı tercih ederler. Temelde özgüven eksikliği kaynaklı olan bu tutumları Gezi Parkı Direnişi sürecinde de fazlasıyla gözlemledik. Açık iletişim isteyen Y kuşağının da bu saldırganlığı sineye çekmediğini ve karşı çok net tutumunu geliştirdiğini de ilgiyle izledik. İşte şirketler insan yönetimi stratejilerini belirlerken bu manzarayı çok iyi okumalı, ekiplerindeki gençleri asla hafife almamalılar. Kapalı, dolaylı, soğuk, mesafeli hatta kibirli iletişim metotları (alışkanlıklarını) bir an önce rafa kaldırmalılar.
ÇÖZÜM: Yöneticilerin aktif olarak katılacağı şirket içi düzenli forumlar düzenleyerek şirket çalışanlarının iş, çalışma ortamı, müşteriler, sektör, rakipler hakkındaki düşünceleri, gözlemleri, önerileri birebir alınmalı, dinlenmeli, soruları cevaplanmalı, onlara sorular sorulmalı, gelişim adına yönlendirilmeli, katılımcı tutumları takdir ve teşvik edilmelidir.
3. Saygı
Y kuşağı, kendisine saygı göstermeyen yaşı ileri insanlara karşı saygısını da kolaylıkla sıfırlayabiliyor. Onlar için “hayatta herşey karşılıklı” anlayışı hakim. Anlaşılıyor ki, “Su küçüğün, söz büyüğün” devri resmen kapanmıştır.
Diğer taraftan kibirli, saygısız, saldırgan, umursamaz tutumlar sergileyen olumsuz bir lider örneğini birebir yaşamak Y kuşağı gençlerine kendi hayatlarında saygın olabilmekiçin neyi yapmamaları gerektiği konusunda ciddi bir yol gösterici olacaktır diye düşünüyorum. Bardağın dolu tarafını kaçırmamak gerek 🙂
ÇÖZÜM: Y kuşağına “genç, toy, bilgisiz, tecrübesiz, hatta çapulcu” muamelesi yapmayı bırakıp, onlara dengimiz, pek çok konuda bilgisine başvurabileceğimiz, tecrübe dinleyebileceğimiz değerli iş ortaklarımız olarak bakmaya, davranmaya, saygı duymaya başlamalıyız. ( Hatta aslında şu yazdıklarım bile kibir kokuyor değil mi? Sanki saygı göstermek bir lütufmuş gibi … )
4. Pozitivizm
Onca şiddet, onca gaz hiçbirinin yüzündeki umudu, coşkuyu yok edemedi bu gençlerde. Hayat fışkırıyor tenlerinden. Bu belki de kendilerinden önceki kuşaklardan en büyük farkları; yüreklerinin ve akıllarının pozitif ve “hiçbirşey imkansız değildir” sloganıyla mayalanmış olması.
X kuşağı olarak, 80-90’lı üniversite ve ilerleyen yıllarında sürekli “aman sus, dikkat et, polis var, asker var, başına birşey gelir” şeklinde korkutularak büyütüldüğümüzü hiçbirimiz inkar edemeyiz. Bu, bir çeşit umutsuzluk, kabullenmişlik negatif psikolojisini insanın bilinç altına yüklüyor ister istemez.
Ama Y kuşağı böyle yetiştirilmedi aileleri tarafından. Hele ki, internet ortamında kendilerini sınırsızca ve korkusuzca ifade ettiler. Eski kuşakların üstündeki arabesk kültürünün kara bulutu (acıların ve imkansızlıkların mağdur insanı olmak), Y kuşağının üstünde yok. Onlar yarınlara umutla, inançla bakıyor. Yeter ki, eski kuşaklar onları nefessiz bırakmasın. Nefessiz bırakıldıklarında neler yaptıkları son bir aydır yaşıyoruz.
ÇÖZÜM: Eski kuşaklar tarafından tanımlanmış şirketlerimizin kurum kültürlerini Y kuşağı ile birlikte yeniden gözden geçirelim. Onlarla şirket değerleri, ilkeleri, yetkinlikleri hakkında birebir diyaloğa geçelim. Beklenilerini alalım. Şirket yöneticilerinin yöneticilik ve liderlik becerilerini beklentileri karşılayacak içerikli eğitimlerlerle destekleyelim.
5. Sosyal Sorumluluk Bilinci
Bence Y kuşağını diğer kuşaklardan ciddi şekilde farklılaştıran bir diğer özellikleri sosyal olaylara, gelişmelere karşı duydukları sorumluluk. “Ben yaptım, oldu” diyen birileri için artık yollar kapandı.
Genç Y kuşağının dünyayı, hayatın akışını keşif yolculuklarında çok önemli bir dönemeç oldu Gezi Parkı Direnişi. Birilerinin kimseye sormadan “ben öyle istiyorum” merkezli, sosyal hayatı kökten etkileyecek buyurmalarına yönelik duruşlarının ne olacağını yaşatarak hepimize öğrettiler.
Ülkemizin Y kuşağı, sosyal sorumluluk bilinçlerini, bazen bir ağacı korumaya çalışarak, bazen kişisel yaşam tercihlerine sahip çıkarak, bazen de ülkesinin geleceğini şekillendirecek projeleri hakkındaki görüşlerini açıkça beyan ederek, her daim sergileyeceğini bütün dünyaya gösterdi. Y kuşağı, ‘sivil toplum baskısı’ kavramına adeta sahip çıktı.
ÇÖZÜM: Şirketlerimizde katılımcı yönetim metotları geliştirmeliyiz. Katılımcı ve toplumsal içerikli projeler üreterek bunların sürdürülebilirliğini Y kuşağı çalışanlarımıza teslim etmeliyiz.Onlardan sosyal sorumluluk bilinci konusunda şirketlerimizin düşünce, strateji, ar-ge liderliğini yapmalarını istemeliyiz.
6. Mizah / Eğlence
Sanırım Y kuşağının bitmek bilmeyen pozitif enerjisinin en büyük kaynağı her ne koşul olursa olsun gülmeyi ve eğlenmeyi sevmesi. Gezi Parkı Direnişi gibi, özü son derece dramatik olan bir süreci, yazdıkları birbirinden mizahi, yaratıcı pankartlar, tweetler, yorumlar, şarkılar, sloganlar ile milyonlarca insanın gülerek, merakla takip etmesini sağladılar.
Kanımca karşılarında yer alan yaşı ileri kitlenin bir türlü anlayamadığı, ‘dalga boyuna ulaşamadığı frekans‘ bu idi. Yaşlıların “saygısızlık” olarak adlandırdıkları bu sözlü, görsel üretimler, “direniş değil, panayır yeri” diye tanımladıkları platform, aslında Y kuşağının kendilerine yapılan dramatik saygısızlığa eğlenerek ve eğlendirerek cevap vermesiydi.
ÇÖZÜM: Y kuşağına hitap edebilmek istiyorsak, kurum kültürümüzün, şirket iş süreçlerimizin, çalışma koşullarımızın hatta günlük ilişkilerimizin şekillenmesinde mizah unsurunu hiçbir zaman unutmamalıyız. “Ne kadar asık yüzlü, soğuk, mesafeliyse, o kadar makbul yönetici” devri görülüyor ki hızla kapanacak.
Ben, ‘bir yönetici, ne kadar 21. yüzyıl standartlarında iş bilgisi ve yöneticilik/liderlik tekniklere hakim olurlarsa, aynı nispette mizaha da yatkınlaşırlar’ tezini savunanlardanım. Dolayısıyla yöneticilere bol bol kitap okumak ve eğitim şart.
Tarih bilgisi bugünü anlamak, analiz etmek, yorumlamak için çok değerli. Tarihe malolmuş kişiler, olaylar, düşünceler, buluşlar ve hatalar. Bizler tarih deyince sıklıkla olumlu içeriğe odaklanmaya çalışırız. Kimse özellikle kendi tarihi ile ilgili kötü şeyler duymak istemez…. nedense.
Ama Bill Fawcett Tarihi Değiştiren 100 Hata isimli kitabında pek çok kişinin geçmişine dair duymaktan haz etmeyeceği konuları masanın üstüne çıkartıyor. 2500 yıllık dünya tarihinde çoğunluğu büyük kayıplara, geri dönüşü olmayan değişimlere neden olan 100 büyük hatayı okuyucusu ile paylaşıyor.
Kitap, MÖ 499’da bugünün batı medeniyetini “batı medeniyeti olma yoluna” sokan Pers – Yunan çekişmesinin başlangıcına götüren hata ile açılıyor ve 2008 yılında ABD’de menkul kıymetler borsaları ve bankaların toplu halde çöküşüne neden olan Glass-Steagall yasasının iptali (iptal eden 1999 yılında Clinton) süreci ile bitiyor.
100 hatanın 32.si olarak Bizans İmparatoru Konstantin’in İstanbul’u Fatih Sultan Mehmet’e karşı savunurken yaptığı hatayı da okuyabilirsiniz.
Tarihin akışını değiştiren 100 hatanın hemen hemen hepsinin bireysel ego, aşırı ve yersiz özgüven, kibir, bilgisizlik, iletişimsizlik, dikkatsizlik, korkaklık, saldırganlık, öngörüsüzlük, umursamazlık kaynaklı olması bence kitabın verdiği en güçlü mesaj.
Bir diğer mesaj ise bizim kafamızda “dış mihraklar” diye konumlandırdığımız ve her yerel veya uluslararası başarısızlığımıza bahane/kılıf olarak kullandığımız ‘tanımlanamayan güçlerin‘ kendi aralarındaki istikrarlı iletişimsizlikleri, anlaşmazlıkları, çıkar çatışmaları ve bireysel tutum bozuklukları.
Dünya bugünlere sayısız mikro ve makro boyuttaki neden-sonuç ilişkisi sonrasında geldi. Aynen kitapta anlatılan hatalar gibi bugün de yapılan her hata, geleceğin şekillenmesinde bir neden veya sonuç bağlantısı oluşturacak ve bu hatalar sistem/toplum değil olumsuz birey tutumları kaynaklı olacak.
Tarih gösteriyor ki, ne insan hatasını, ne de hata sonrasındaki değişimi kimse engelleyemez, değişime kimse direnemez.
Kitabı şiddetle okumanızı tavsiye ediyorum. Dünya tarihine mal olmuş insanlar hakkında bilgilenmek, genel kültür edinmek, tarihin şekillenmesinde bireysel tutumların önemini anlamak, tarihten ders alarak anımızı daha ince eleyip sık dokuyarak, düşünerek yaşamak için.
Son günlerde mesaj kutuma iş görüşmelerinde insan kaynakları uzmanlarının tutumları ve performanslarına yönelik pek çok mesaj düşüyor. Okuduğum mesajların içeriği tahmin edebileceğiniz gibi işe alım sürecinde çalışan insan kaynakları profesyonelleri adına pek de parlak değil.
Bunun üzerine Linkedin’de minik bir anket yapmaya karar verdim. Aslında anket sorusunun seçeneklerinin hepsi bir işe alımcının mutlaka sergilemesi gereken tutumları ve performans standartlarını içeriyordu. Benim amacımsa anket katılımcıların beş doğru seçenek arasından önceliklerini anlamaktı.
Soru:
Ankete katılan 77 kişiden %36’sı işe alımcının güleryüzlü ve saygılı olmasını beğenmiştir. İşe alım uzmanının performansı sayesinde kendisini iyi ifade edebilmeyi önemsediğini belirtenlerin oranı ise %33’dür. Benim de tercihim ikincisi doğrultusunda olmuştur.
Ankete katılanların sayısı 77 değil, 7700 olsaydı da yüzdelerin pek değişmeyeceğini düşünüyorum. Anket katılımcıları, karşılarındaki işe alım uzmanını görüşmenin merkezine yerleştirmeyi küçük ara ile tercih etmişlerdir.
Bu minik anketten bütün insan kaynakları dünyası ve iş görüşmesi yapma yetkisine sahip yöneticiler çok önemli aşağıdaki mesajları almalıdırlar:
* Karşınızdaki adaylara güleryüzü olun ve saygılı davranın.
* İş görüşmesinde adayların kendilerini rahat ifade edebilecekleri kalitede sorular sorun. Aldığınız cevapları yorumlamayı öğrenin.
* Görüşme sonucu hakkında adayları “biz size döneriz” diyerek habersiz bırakmayın.
* Temsil ettiğiniz şirketi, çalışma koşul ve imkanları net bir şekilde anlatın.
* Adayların yaşadıkları iş görüşmesinden duydukları memnuniyeti küçük bir anket uygulayarak ölçün. Sonuçlar üzerinden gelişim alanlarınızı belirleyin.
