Her yıl şirket üst yönetimleri organizasyonun stratejik amaç ve hedeflerini gerçekleştirmeye hizmet edecek bölüm ve bireysel hedeflerin oluşturulmasını ister. Bireysel hedefleri netleştirirken bölüm hedefleri esas alınır. Bu hedefler SMART olmalıdır. Net, ölçümlenebilir, zamanlaması belli, gerçekçi ve zorlayıcı bölüm ve birey hedefleri konduğu ve sonrasında gerçekleştirilebildiği zaman şirketlerin büyüyememe, gelişememe gibi kaygılar yaşaması gerekmez.
Yukarıdaki cümleler hepimizin onlarca defa duyduğu, okuduğu, kabul ettği ifadelerden oluşuyor. Ama bence bir eksiği var.
Eksik şu: Herşey çok fazla şirket endeksli. Herşey çok fazla iş endeksli. Hedefi koyan ve tutturması gereken insan olunca, bence biraz insanın da özel tercihlerine hitap edecek ve zorunlu tutulacak vurgular barındırabilmeli hedefler. Çalışanın bağlılığı (=motivasyon+ etkinlik v+ memnuniyet) ona yürekten dokunabildiğiniz zaman gerçekleşiyor aslen.
Hiç insan kaynakları bölümleri çalışanlara soruyor mu? :
“Şirketten ve işten bağımsız sen bu yıl kendini hangi konuda geliştirmek isterdin?”
Kimisi “dans kursuna gitmek istiyorum”, kimisi “tiyatrocu olmak” diyecek, kimisi ise belki bugüne kadar böyle bir soru ona sorulmadığı ve üzerine hiç düşünmediği için “bilmiyorum” deyip kestirip atacak.
Bence insan kaynaklarının artık sorumlu olduğu insanların hayatlarının gelişimine iş süreçleri haricinde de destek vermesi lazım. İş piyasasındaki çoğunluk çalışanın en büyük problemi mesai saatleri haricinde düzenli uğraştıkları ilgi alanları, hobileri olmayışı. İnsanların özel hayatlardaki bu kısırlık işe de desarj olamamış, psikolojik olarak yorgun bireyler olarak gelmeleri sonucunu doğuruyor. Diyeceksiniz ki, “biz de tiyatro kulübü var, satranç turnuvası düzenliyoruz, vs. vs.”. Hayır, ben bu faydalı ama kısıtlı katılımlı aktiviteleri kasdetmiyorum.
Topyekün bir bireysel gelişim hareketi benim bahsettiğim. Performans değerlendirme sistemlerimizin ‘hedefler’ bölümüne her çalışanın her yıl en az bir adet bireysel özel gelişim hedefi koyma zorunluluğunun getirilmesinden bahsediyorum. Böyle bir yaptırım ilk başta biraz antipatik görünebilir. Ama çok kısa sürede hem bireylere, hem de kurum kültürüne çok olumlu geri dönüşlerinin olacağından eminim. İnsanlara sadece kendileri için birşeyler yapmaya bir parça zorlayarak teşvik etmek belki de onlara hayatları boyunca sunulabilecek en büyük katkılardan biri olacaktır.
İnsan kaynakları her geçen gün popülaritesini arttırıyor. Eskiden iş ilanlarında muhasebe ve satışla ilgili pozisyonlar çok başvuru alırdı, şimdi İK ilanlarına gelen başvuru sayısı dudak uçuklatacak seviyede. Neden?
Nedeni cehalet.
Çok mu ağır oldu cevabım. Bence hayır. Çünkü manzaranın net açıklaması bu.
İnsan kaynaklarının tam anlamda ne olduğu bilmeyen, “insanlarla çok iyi anlaşıyorum” tezi üzerinden İK’ya akan kitlelere bir şekilde “DUR” demek gerek.
Siz İK ile ilgili bir bölümde okumuş olabilirsiniz, kütühaneniz İK kitapları ile dolu olabilir. Çok güzel. Zaten insan kaynakları yönetimi de öğrenmesi kolay bir bilgidir. Son yıllarda gelişen stratejik İK yönetimi çerçevesinde İK süreçlerini sayısallaştırma çabasını bir kenara bırakırsak bizim işimizin ağırlıklı içeriği sözeldir.
O zaman soracaksınız madem bu kadar kolaydı da neden “İnsan kaynakları en zor/ağır iştir” diye başlık attınız?
Çünkü sadece insan kaynaklarının teorisini öğrenmek kolaydır. İşin uygulamasına gelince, işte o hiçbir meslek dalında olmayacak kadar zordur.
Bir üretim müdürü, makinanın üretim performansını çok rahat ölçebilir, ayarlayabilir. Sonuçta hepsi mekanik, hammade/ara mamul bilgisidir. Ama siz insanın performansını aynı mantıkla ölçümleyemesiniz, insan bir makina değildir. Bambaşka yollar ortaya koyabilmeniz gerekir.
Bir satınalma müdürü üretim için hangi hammaddeyi alacağına hammaddenin kalite değerleri ve maliyeti üzerinden çok rahat karar verebilir. Ama siz insanı hammadde alır gibi işe alamazsınız. İnsandaki yeteneği, kişiliği, tutumlarını anlayabilmek çok zordur. İnsan sonsuz değişkendir.
Bir pazarlama müdürü ürünün ambalajını değiştirerek satışını arttırabilir ama insanın etkinliğini arttırmak için onu geliştirmeye, değiştirmeye çalışmak ve çabanızın sonucunu kanıtlamak yani sayısallaştırmak gerçekten çok zordur.
BİZİM İŞİMİZ ZORDUR/AĞIRDIR ÇÜNKÜ İNSAN ZORDUR/AĞIRDIR.
Mesleğini insan kaynakları olarak seçenlerin veya insan kaynaklarına heves edenlerin dünyanın en zor/ağır değerini kendilerine meşgale olarak seçtiklerinin bilincinde olması gerekir. Öyle bir değer ki, her biri dünyada tek, her biri eşsiz.
Mesleğimizin zorluğu bu kadarıyla da bitmez.
Bir pazarlamacı, bir üretimci, bir satınalmacı sadece kendi işi ve kendi işi ile bağlantılı yan fonksiyonları bilir . Bütün gayesi bunları organizasyonunun stratejik amaç ve hedeflerine hizmet edecek şekilde yürütebilmektir. İnsan kaynaklarının ise organizasyonun stratejik amaç ve hedeflerini çok iyi özümsemiş olmasının yanında organizasyon içindeki bütün fonksiyonlarının işlevlerini, süreçlerini ve başarı ölçütlerini bilinmesi gerekir. Bu bilgiye sahip olursa ancak insan yönetimi için ihtiyaç duyulan sistemleri tanımlayabilir, uygulayabilir, geliştirebilir.
İnsan kaynakları çalışanları, genel müdürün insan yönetimi yetkisini devraldıklarının farkında olmalıdırlar. Onlar genel müdür adına insanı seçme, yerleştirme, ölçümleme, geliştirme, elde tutma, ödüllendirme süreçlerini oluşturur, yürütür, sürekli geliştirirler. Dolayısıyla yetkilerini ne derecede etkin kullanabildikleri onların kurum içindeki gücünün, konumunun hatta saygınlığının da göstergesidir.
Bu yazıyı neden yazdığımı da açıklayarak kelimelerimi bitireceğim.
Bana her gün “ben İK’cı olmak istiyorum, Ne yapmam lazım?” şeklinde mesajlar geliyor. Onlara bu yazının linkini vereceğim. Ve diyeceğim ki,
“İlk başta bu ve 27 Ocak tarihli yazıyı 10 defa okuyup iyice düşün, kendini tart. Eğer çok yönlü çalışıp, çok okuyacaksan, insana ve kendine sonsuz saygı duyup seveceksen bu mesleğe gir. Yoksa bizi ileri değil, geri götürürsün.”
Çok mu zalimim? Ne yapayım? Testi kırıldıktan sonra iş işten geçmiş oluyor.
2012 yılında kullandığım İşe Alım ve Mülakat Teknikleri Eğitimi sunumumu geçen gün Kaynağım İnsan’da paylaşmıştım. O yazımı, işe alım süreçlerinin kanayan yarası, “mülakat sorularının kalitesi” hakkındaki düşüncelerimi “önümüzdeki günlerde” paylaşacağımı belirterek bitirmiştim. O gün geldi.
Kaliteli soruları ben iki ayırıyorum:
1. Klişeleşmiş kaliteli sorular: Bu grubun örnek sorularından birkaçı aşağıdadır.
Benimle iki en güçlü (veya geliştirilmesi gereken) yetkinliğinizi paylaşır mısınız? 5 yıl sonra kendinizi nerede görüyorsunuz? Sizi neden işe alalım? Bize neden başvurdunuz?” Bu mesleği neden seçtiniz? İşinizden neden ayrıldınız?
Sorular klişe olmakla beraber gelen cevaplar hiçbir zaman eş değildir çünkü insanlar eş değildir. Dolayısıyla adaylardan duyabileceğiniz cevap varyasyonu sonsuzdur. Ayrıca cevapların %100 bir standartı da yoktur. Hatta yaratıcılık unsuru soruların bazılarında özellikle ön plana çıkar.
Ama şu an konumuz adaylar değil, İK kadrolarının mülakat performansı olduğuna göre soralım:
Acaba İK uzmanları adayların bu sorulara verdiği cevapları nasıl yorumlayacağını biliyor mu? İK bölümleri ne duymak istediğini kendi kendine tanımlayabilmekte mi?
İşte biz İK’cılar bu iki soruda şiddetle çuvallıyoruz. İddia ediyorum ki, %80 İK uzmanı yukarıdaki sorulara verilen cevapları nasıl değerlendirmesi gerektiğini, adaydan ne beklediğini bilmiyor. Türkiye’nin en büyük organizasyonlarından birinin genç işe alım uzmanı bana işe alım yapmaya hiçbir eğitim almadan başladığını söylediğinde donup kalmıştım. Büyükler bunu yapıyorsa, gerisi ne yapsın? Peki, o eğitimsiz işe alım uzmanının elediği adayların durumunu hangi kıdemli İK yöneticisi açıklayabilir ?
2. İş, süreç, bilgi, tecrübenin değerlendirildiği kaliteli sorular: Bu tip sorular bir İK’cının genel iş bilgisini, mesleki olgunluğunu test edebileceği, adayların zihinlerinin içinde dolaşmaya çıkabileceği, benim en keyif aldığım sorulardır. Özellikle nitelikli, kıdemli adayların her biri içine dalıp yüzebileceğiniz birer okyanus gibidir. Her bir soruya verilen cevap İK’cı için iş, sektör, iş piyasası eğitimi niteliğindedir.
Elbette bir adayın iş, süreç, bilgi, tecrübesine yönelik kaliteli soru üretebilmek için ilk başta İK uzmanının çok iyi iş, süreç, sektör, şirket biliyor olması gerekir.
Siz bir Planlama Müdürü arıyorsanız, adayın ne kapasitede bir makina parkında, nasıl, hangi doluluk oranları ile planlama yaptığını, hangi yazılımı kullandığını, fire oranlarını, sevkiyaların nasıl organize edildiğini, hammadde alımlarının nasıl yapıldığını, kaç işçi ile kaç vardiyada çalıştığını, depo optimizasyonunu, verimlilik arttırma çalışmalarını sorabilmelisiniz. Bu soruları sorabilmek için ilk başta kendi şirketinizdeki üretim planlama sürecine hakim olmalı, sonra da adayın anlattıklarının sizin arayışınız ne kadar örtüştüğünün kıyaslamasını yapabilmelisiniz.
Şeytanın detaylarda gizli olduğunu unutmayalım. Yetkinlik bazlı mülakat deyip sadece “ne kadar lidersin, örnek lütfen”, “ne kadar problem çözücüsün, örnek lütfen”, “ne kadar risk yönetebilirsin, örnek lütfen” üzerinden gitmek bana göre manzaranın bütünü, işin kendisini görememektir.
Hazır adı geçmişken, ben halen “yetkinlik bazlı mülakat” denen eğitimlerin neden verildiğini anlamış değilim. Benim 30 saniyede karşımdaki kişiye açıklayabileceğim bir soru sorma yönteminin bir gün boyunca anlatılması kanımca zaman kaybından başka birşey değildir. Bana göre piyasada “Yetkinlikler” diye bir eğitim olsa bir taşla pek çok kuş vurulmuş olur. Aradan hem mülakat, hem performans değerlendirme, hem kariyer, hem yetenek yönetimi çıkar.
.
Ey İK uzmanları,
kaliteli klişe sorular sorun, ne duymayı beklemeniz gerektiğini esnek bir zihinle sık sık düşünün, hatta o sorulara ilk başta kendiniz cevap verin,
kaliteli iş, süreç, bilgi soruları sormak için sahaya inin, şirket çalışanlarınız ile kaynaşın, insanlar işleri nasıl yapıyor onların yanında, onlara sorarak öğrenin. Elinizdeki kısır görev tanımları üzerinden iyi mülakat performansı çıkarmak, kaliteli sorular sorabilmek gibi boş hayallere kapılmayın.
Unutmayın, bir mülakatçının ürettiği soruların kalitesi ve cevapları yorumlayabilme yetkinliği ile işe alım performansı (en uygun insanları işe alabilmek) doğru orantılıdır. Soru ve yorum kalitesi arttıkça etkin işe alım oranları artar.
İşe alım ve mülakat, İK uzmanlarının iş piyasası tarafından en çok bilinen, İK’cıların ise toplam işyükü içinde önemli bir paya ve stratejik öneme sahip olan işi.
Yukarıda paylaştığım sunum benim ‘işe alım ve mülakat sürecine giriş’ niteliğindeki çalışmam. İşe alım hakkında hiçbir fikri olmayan veya temel bilgilere sahip olanlara bu sunum eşliğinde bilgilerimi aktarıyorum.
Şunu da belirteyim; bu sunumu geçen yıl hazırlamıştım. Prensip olarak sunumlarımı her yıl mutlaka yeniliyorum, geliştiriyorum. Şu anda da bambaşka bir sunum geliştirmekteyim. O nedenle bu çalışmamı genel görüşe açıyorum.
Diliyorum sunum içeriği sizin de işinize yarar. 🙂
Bir sonraki yazım da mülakat üzerine olacak. Daha doğrusu İK’cılarımızın ürettiği mülakat sorularının kalitesi üzerine. Kaynağım İnsan’ı takip edin 😀
İş Kavramları Danışmanlık firması ile 2012 Kasım ayında düzenlenen PERYÖN İnsan Yönetimi Kongresi’nde tanıştım. Firma yetkilisi Güven Dereli ile geçtiğimiz günlerde bir araya geldik. Benim yetenek havuzu oluşturma sürecinde faydalanabileceğim bir analiz metoduna ihtiyacım vardı ve Trimetrix Sistemi ‘gökte ararken yerde buldum’ diye tanımlayabileceğim çözüm oldu.
Kariyerim boyunca sonuçları hatırlamadığım birçok psikometrik teste girdim. Psikometrik testlere çok da sıcak bakmadığımı Kaynağım İnsan’ı takip edenler bilirler. Çünkü bir kişinin çıkardığı sonuçlar geçmişini ve o anı yansıtır. Kişi testi cevaplarken tektir. Oysa ki, topluluk içine girdiğimizde bulunduğumuz topluluğun kültürü, değerleri, tutum kalıplarına göre değişebiliriz.Gelecekte karşımıza çıkacak kişiler, fırsatlar kendimizde farkında olmadığımız ve seçeneklere yansıtamadığımız pek çok farkındalık, gelişme yaratabilir. Bir defalığına yapılan testler bugün üzerinden geleceğe dair önyargılar, hatta körlük yaratır bence.
Benim psikometrik testleri sevmememin en önemli nedeni ise özellikle işe alım sürecinde İK uzmanlarının kendi sorumluluk ve karar verme yetilerini tümüyle testlere teslim etmeleridir. Mülakat kalitesini yükseltmek yerine test sonuçlarına bel bağlayan İK bölümlerinden haz etmiyorum. İK uzmanlarının mülakat yapma yetkinliğini zayıflatıyor psikometrik testler.
Diğer taraftan artık karşımızda Yetenek Yönetimi süreçleri var. Bizim, organizasyonumuzun aradığı yetenek ve değerleri tanımlayabilmemiz lazım ki, doğru insanları işe alalım, doğru yerleştirelim.
Sonrasında organizasyona dahil olmaya hak kazanarak takımın bir parçası haline gelmiş insanlarımızın davranışları, yetenekleri, motivatörlerini takip edip, anlayabilmeliyiz. Ancak bu sayede onları iyi yönetebilir, geliştirebilir, elde tutabiliriz. Bunları yapmak mülakatın çok ötesinde sürdürülebilirliği olması gereken iş süreçleri. Ben bu aşamada psikometrik testlerin faydası olacağına çok inanıyorum. Bir kişi ve ekipteki değişimleri izlemek için teknik alt yapısı güçlü bir psikometrik testi istikrarlı şekilde kullanmak, sonuçların kıyaslanabilirliği ve güvenilirliği bakımından katma değerli bir çözüm olacaktır.
Trimetrix Sistemi, saydığım bu nedenlerle ilgili çekti ve büyük merakla Güven Dereli’nin “size uygulayalım” önerisini kabul ettim. Trimetrix Sistemi’nin kurumsal olarak kullanımı için ilk başta grup çalışmaları ile kurumun farklı iş grupları veya kademeleri için beklenilen yetenekleri, değerleri ve davranışları ortaya çıkıyor. Sonrasında ise test uygulanan kişilerin kurumun beklentileri ile kıyaslandığında ne durumda oldukları analiz ediliyor. Analizin bir departman için yapıldığını düşünürsek, ekipte kimlerin o gün için hangi konularda güçlü, kimlerin hangi konularda gelişmesi gerektiği çok net görülebiliyor.
Trimetrix Sistemi, ismi üstünde üç testin harmanlanmasından oluşuyor. DISC, Workplace Motivators, PTSI ( Yetenek ve Boyutsal Denge). Test sonunda bir kişinin 23 yetenek, 6 motivatör ve 8 davranış olmak üzere toplam 37 faktör için yapılan ölçümlenmesi raporlanıyor. Ardından da Trimetrix Uzmanı size çıkan bu kalınca raporu yorumluyor.
Özellikle yetenek havuzu oluştururken ve işletirken adaylara uygulanabilecek değerlendirme merkezi, mülakat gibi metotların yanında Trimetrix Sistemi’nin adayların analizinde ve takibinde faydalanılabilecek bir araç olduğuna kanaat getirdim.
Harvard Business Review, 2012 yılı sonbaharında Türkçe yayınlanmaya başladı. Piyasadaki mevcut iş dergilerinin patron/üst düzey yönetici pazarlama aracı olmanın ötesine fazla da geçemediğini düşünenlerdenim. Birkaç işinin uzmanı köşe yazarı hariç, aynı tip cümleleri, fabrikasyon verilmiş “lider” pozlarını görmek bazen içimi daraltıyor. Biriniz de “bir fark yaratın” demek istiyorum hepsine.
HBR Türkiye, bu kısır iş dünyası medyasına nitelikli içeriği ile pek iyi geldi doğrusu. Bir dergiyi komple okuyup gelecek sayısını merakla beklemek mutluluk verici. Hatta keşke derginin her sayısında sadece bir yerli iş adamına yer verilse. Bence HBR Türkiye’yi alan bilgilenmek, yüzünü dış dünyaya dönmek için bu tercihi yapıyor ve 15 TL veriyor. Yerli iş dünyasından profiller ile yapılan basmakalıp röportajları okumak isteyenler piyasadaki diğer dergileri alarak bu meraklarını fazlasıyla giderebilirler.
HBR Türkiye’nin Ocak-Subat 2013 sayısının kapağı ilgi çekici. Kaynağım İnsan’da üç yıl önce yine HBR’den alıntıladığım Dünya’nın En İyi 100 CEO‘su yazımın güncellenmiş versiyonunu dergide okuyabilirsiniz.
.
Benim vurgulamak istediğim ve bütün İK’cıların okuması gerektiğini düşündüğüm peşi sıra yayınlanmış yetenek yönetimi üzerine üç önemli makale var bu sayıda:
Bilgi İşini Yeniden Tasarlamak – Martin Dewhurst, Bryan Hancock, Diana Ellsworth
Sanal Çalışmanın Üçüncü Dalgası – Tammy Jonhs, Lynda Gratton
Yıldız Oyunculardan Yıldız Takımlar Kurmak – Alan Bird, James Root
Bunların yanında aşağıdaki makalelerde çok başarılı.
Duygularla Müzakere Etmek – Kimberliy Leary, Julianna Pillemer, Micheal Wheeler
“… Endüstri, Örgüt ve İş Psikolojisi 21’inci yüzyılda küresel bir bilim ve profesyonel uygulama alanı haline gelmektedir. Bu iki cildi yayınlarken amacımız, endüstri ve örgüt psikolojisi konusunda küresel düzeyde tanınmış uzmanlarca yapılan son araştırmalara yer vermek ve uluslararası sınırları birleştiren/kapsayan tarzda uygulanabilecek bir çalışma ilkeleri psikolojisi geliştirmekti.
1. Cilt esas olarak örgütlerde çalışan bireylere odaklanmakta ve personel psikolojisiyle ilgili sorunları içermektedir.
2. Cilt ise esas olarak, gruba, gruplar arası ilişkilere ve örgütsel analiz düzeyine daha fazla vurgu yapan örgütsel psikoloji konularına yer vermektedir.”
.
Yukarıdaki cümleleri editörlüğünü Neil Anderson, Deniz S. Öneş, Handan Kepir Sinangil ve Chockalingam Viswesvaran’ın üstlendiği “Endüstri, İş ve Örgüt Psikolojisi El Kitabı” adlı iki ciltlik muhteşem kaynağım Önsöz’ünden aldım.
Üç yıllık uzun ve zahmetli bir çalışma sonunda bitirilen EİÖ Psikolojisi El Kitabı 14 ülkeden, 79 seçkin uzmanın çalışmalarını kapsıyor. İki cildin içeriğini size anahtar kelimeler üzerinden açıklayabilirim. Şundan emin olabilirsiniz ki, okuyacağınız her kelime hakkında en bilimsel içeriğe bu kitaptan ulaşabilirsiniz:
İşe alım, performans değerlendirme, geri bildirim, eğitim, kariyer, yetenek, ücretlendirme, liderlik, motivasyon,çeşitlilik, iş tatmini, takım çalışması, örgütsel gelişim, değişim, karar alma, örgüt kültürü, iletişim, örgüt teorisi, stratejik yönetim, stres, işyerinde adalet, fayda analizi, faaliyet teorisi, iş tasarımı, iş analizi
.
Bütün İK profesyonel ve danışmanlarının, İK eğitimi alanların, iş sahiplerinin, yöneticilerin kütüphanesinde yer alması gereken bu kitabı okuyabiliyor olmaktan büyük mutluluk duyuyorum. Sırtımı yasladığım bilgi duvarının en güçlü tuğlalarından biri olduğunu gönül rahatlığı ile yazabilirim.
Kaynağım İnsan yayına girdiği günden itibaren gerek blog, gerekse kariyerim için her yıl başlangıcında kendime hedefler koydum. Yılsonunda ise “ne amaçladım, hedefledim, ne yaptım?” diye kendimi analiz ettim.
Bu sabah büyük bir merakla bilgisayarımın başına oturdum. Geçen yıl bloga kaydettiğim öngörülerimin ne kadar gerçekleştiğini inceledim, sonuçları da merak edenlenler için aşağıda paylaştım.
Sonrasında da bol bol düşünerek, tartarak, önümdeki işlere, fırsatlara, gelişmelere bakarak yukarıda görmüş olduğunuz 2013 Kaynağım İnsan – İpek Aral Kişioğlu Performans Karnemi hazırladım. Elbette yıl içinde pek çok olumlu veya olumsuz gelişme, değişiklik yaşanabiliyor. Bu nedenle performans karnem bilgisayarımda masaüstünde en baş köşede duruyor. Ara ara karneye açıp bakmanın beni motive ettiğini de belirtmeliyim.
Karnemde Finansal Perspektif içeriğini ve her hedefin parasal karşılığını göremeyeceksiniz. Halka açık bir şirket olsaydım bu bilgileri de paylaşmak gerekebilirdi ama şu aşamada tek çalışanı olan şirketimin parasal değerlerini sadece şirket çalışanının bilmesini uygun buluyorum 🙂
Tabloda görmüş olduğunuz bütün amaçların açılımları var. Örneğin Büyüme/Gelişme Perpektifinde gördüğünüz “yıl içinde toplam 100 saat eğitimi” nerede, nasıl almayı planladığım veya öngördüğüm ayrıca yazılı bulunuyor. Böyle detaylarla sizi meşgul etmek gereksiz olduğu için paylaşmıyorum.
Ben kendi planımı, programımı yaptım. Sıra sizde.
Diliyorum, 2013 herkesin iş hayatında çok iyi işler başardığı, kendisini bol bol geliştirdiği, kariyerinde ilerlediği bir yıl olur.
🙂
.
29 Aralık 2011 tarihli “2011’i kapatırken 2012 Manzarası” başlıklı yazımda 2012 hedeflerimi sıralamıştım. İşte hedefler, işte sonuçlar:
1. Ayda en az 20 adet blog yazısı/video üretmek,
SONUÇ: Toplamda 240 adet olması gereken içerik 112 olarak gerçekleşmiş. Yılın 4. ayından itibaren günlük iş tempomun yoğunlaşması ve zihinsel yorgunluğun bu düşüşe neden olduğunu söyleyebilirim. Bu nedenle 2013 içerik üretim hedefimi saptarken daha gerçekçi olmama gerekiyor.
2. Üniversite seminerleri, zirve veya konferans konuşmalarıma devam etmek (sayısı alacağım davete bağlı)
SONUÇ: 2012 yılı boyunca 10 üniversitede seminer verdim, 6 zirve veya etkinlikte konuşma yaptım.
3. Mevcut dört ana müşterilerim ve üç eğitim kuruluşu ile olan iş ortaklığımı devam ettirmek.
SONUÇ: İş ortaklığım devam ediyor.
4. Kamu kuruluşu iş ortağımın İK Performans Gelişim Yazılımını kurmak, kullanım eğitimlerini vermek, işletmek ve devretmek. Performans Yönetimi Sisteminin Eğitim Yönetimi, Öneri Sistemi ve kurguladığımız Ödül Yönetimi ile entegrasyonunu sağlamak.
SONUÇ: Proje 2013 süresince devam edecek.
5. Ortalama her ay bir defa mesleki eğitim vermek. (1-2 günlük)
SONUÇ: Bu hedefimi yıl içinde iş yoğunluğu nedeniyle iptal ettim. Yürütmekte olduğum projelere fokuslandım.
6. Facebook Kaynağım İnsan grubu üye sayımı 3000, Linkedin Kaynağım İnsan Grubu üye sayımı 2000, Kaynağım İnsan Twitter hesabımdaki takipçi sayımı ise 3000′e çıkarmak
SONUÇ: Kaynağım İnsan grubumu 1 Aralık 2012’de fan sayfasında dönüştürdüm. Gruptan fan sayfasına üye aktarımı olmadığı için bu hedef gerçekleşmedi. Linkedin Kaynağım İnsan grubunda 2172 ve Twitter Kaynağım İnsan’da 2336 takipçim bulunuyor. Twitter’da kişisel hesabımın Kaynağım İnsan’dan daha fazla ilgi görmesi (3179 takipçi) düşündürücü.
7. Kaynağım İnsan’ın takipçilerini blogumun yeni tasarımı ve Eğitim fonksiyonu ile buluşturmak
SONUÇ: Olmadı. ! :/
8. Kamu ve özel bir üniversitede İK dersi vermek
SONUÇ: Hedefi gerçekleştirecek ortamı iş yoğunluğum nedeniyle bilinçli bir şekilde yaratmadım.
9. ‘Sosyal Medyanın İK İş Süreçlerine Etkisi Ve Sosyal Medya İK Uygulamaları: Neden, Nasıl?‘ isimli bir kitap yazmak
SONUÇ: Bir kitap çalışması yaptım, ama başlığı ve konusu farklı. Kitap, 2013’ün ilk yarısında bitecek.
10. Farklı dergi ve sitelerdeki yazılarıma devam etmek
SONUÇ: CVyolla, GlobalCV isimli sitelerde yazılarım yayınlanıyor.
25 Aralık 2012 tarihli yazımda Cem Kozlu’nun Coca Cola CEO’su Muhtar Kent ile yaptığı röportaja yer vermiştim. İki başarılı iş adamının da ürün, marka, müşteri, pazar, dünya, ekipleri, gelişim, başarı hakkında söyledikleri çok kıymetli, “rafine edilmiş” tecrübe ve bilginin yansımaları. Yazımı Cem Kozlu’nun “Liderin Takım Çantası” isimli kitabı hakkındaki yorumlarımı bir sonraki yazımda Kaynağım İnsan okuyucusu ile paylaşacağımı yazarak bitirmiştim.
Benim için bir kitabı içeriğinin zenginliğine paralel cazip kılan iki özellik var: rahat okuyabilmek ve akışkanlık.
Rahat okumak, işlenen konunun sistemli bir bütünlük içinde, anlaşılır bir dille inceleniyor olması demektir. Kitabın son kelimesini okuduğunuzda sanki bir yap-bozun son parçasını yerleştirmiş gibi “bitirmişlik” hissini vermesi gerekir.
Akışkanlık ise bölümler arası mantıksal bağlantının başarı ile kurulmasıdır. Kitaptan anlam çıkarmak için “başa dön”, “ileri git”, “dur bakayım o neredeydi?” diye boğuşmak zorunda kalmazsınız.
Cem Kozlu’nun Liderin Takım Çantası isimli kitabını yapılandırma şekli aslında onun organizasyona, işe, insana nasıl bir zihinsel tutum ile yaklaştığının bir yansıması: rahat ve akışkan
Kitap iki ana bölümden oluyor.
Cem Kozlu, birinci bölümde ağırlıklı kullandığı iş yürütüm araç/metotlarını, ikinci bölümde ise liderlik fonksiyonuna yaklaşımını sergiliyor. Her bir başlık altında kendi iş hayatından, uluslararası dev şirketlerde yaşananlardan, tarihe malolmuş önemli liderlerin hayatlarından çok çarpıcı örnekler veriyor, okumamız için kitaplar tavsiye ediyor.
Kitabı okumayı on beş gün önce bitirdim. O zamandan, şu ana kadar düşündüğümde aklımda kalanlar da herhalde “Cem Kozlu’nun Takım Çantasından Notlarım” şeklinde başlıklandırılabilir.
Cem Kozlu’nun Takım Çantasından Notlarım:
1. Kişinin iş yürütümünde bir Checklist’inin olması unutma riskini azaltıyor, süreçlerin daha kontrollü ve sağlıklı yürümesini sağlıyor. Cem Kozlu’nun babasının Amerika’ya gitmeden önce oğlu Cem’e yazdığı checklist bazı özel içerikler hariç herkese yazılmış kabul edilebilir.
2. Sürekli not tutmak, yanında not kağıtları ve kalem bulundurmak şart. Anlık algı, düşünce ve saptamaların kayıt altına alınması iyileşme, gelişme sürecinde çok faydalı. Unutkanlık büyük risk.
3. Lider takımıyla tartışır ama karar verme sorumluluğu her zaman ondadır.
4. Hatalardan en önemli öğrenme aracıdır.
5. Öneri sistemi, çalışanların analitik düşünme ve yalın ifadelendirme yetkinliklerini destekleyen şirketlerin kan damarları gibidir.
6. THY Teknik’in servis süresinin Luftansa ile yapılan benchmarking sonrasında 1 aydan, 1 haftaya düşürülmesi planlama için nefis bir örnek.
7. Asla sahadan kopmamak gerekir. Kağıt üstündeki veriler değerlidir ama sahada yaşanmakta olanı görebilmek, analiz edebilmek en değerlidir.
8. Vizyon ticareti yapan, ülkeye davet edilip çeşitli konuşmalar yapan ancak hiçbir öngörüleri gerçekleşmeyen “guru”lara dikkat.
9. Toplantıların hedefleri baştan belirlenmelidir. Fikir fırtınası olmadığı sürece toplantı süresi sınırlı olmalı, lider, toplantı sonunda toplantı süresince tartışılan konuları toparlamalı ve karara bağlamalıdır.
10. Execution üç süreçten oluşur: insan süreci, strateji süreci, operasyon süreci. Execution geniş kapsamlı, insiyatif kullanmak ise kişisel gelişen bir süreçtir.
11. Takip sistemin sağlıklı işlemesi için şarttır. Sistem işleyişleri tesadüflere veya hafızaya bırakılamayacak kadar önemlidir. Takip için not tutun, bir checklist oluşturun.
12. Lider, takımını kendisini ve birbirini tamamlayan en yetkin insanlardan oluşturmalıdır. Düşmanını bile dosta dönüştürebilmelidir.
13.Lidere beslenen güvenin altında şeffaflık, yetkinlik, tutku ve tevazzü yatar.
14. Kurum kültürünün oluşmasında hikayelerin ve ritüellerin büyük önemi vardır. Metaforlar ve onlarla bezenmiş hikayeler liderlerin en temel iletişim araçlarıdır.
15. Liderin, beyni kadar yüreği de derinliği olmalı. İnsanın yaptığı işe maddi ve nesnel olduğu kadar, anlam da yükleyebilmesi işinden manevi tatmin almasını sağlar.
16. Doğruyu bilmek önemlidir, doğruyu yapmak ise cesaret ister. Hayatta doğruyu yapmak yolunda destek verecek, yol gösterecek nitelikli, üstün arkadaşlar edinin ve onları hayatınızda tutun.
17. Churchill “Öngörü ve mükemmeliyet benim güçlerim arasında sayılmaz. Çok hata yaptım. Özelliğim, hatadan sonra pes etmemek, mücadeleye devam edip, toparlanmaktır”
18. Coca Cola, dünyanın en uzun ömürlü şirketlerinden biri. Coca Cola şurubunun sırrı bir banka kasasında saklı. İş modellinin sırrı ise şirketi yönetenler ve çalışanlarında. Bu sır, şurubunkinin tersine, paylaşıldıkça çoğalıyor. Şurubun formülü değişmiyor, ama iş modeli sürekli gelişiyor. Kurumsal gelişim altında da kurumun destekleğini bireysel eğitim ve gelişim programları yatıyor. Dolayısıyla liderin en temel görevlerinden biri ilk önce kendisini, sonra takımını ve kurumunu yetiştirmek , geliştirmek, şu an için hiç kimsenin göremediği tehdit, tehlike ve fırsatlara hazırlamaktır.
.
Aslında kitap boyunca altını çizdiğim her satırı, her örneği, hikayeyi aktarmaya kalksam “bunları okuyacağıma, gidip kitabı alırım” dersiniz. Dolayısıyla bence de hiç vakit kaybetmeyin ve Tanımsızlık Alışkanlığını fazlasıyla aşmış bir lider olarak Cem Kozlu’nun 10. basımı yapmış olan Liderin Takım Çantasını alın, fazla vakit geçirmeden okuyun. 🙂
