Kategori arşivi: Stratejik İK Yönetimi

Misyon Yazmak Zamanı Gelince

mission

Şirketlerin kurumsal yapılarının en önemli iki temel taşı misyon ve vizyon sıkça karıştırılan, aralarındaki fark fazla anlaşılamayan iki dinamik söylemdir. Vizyon oluşturulması üzerine geçen günlerdeki yazımın üstüne misyon üzerine de bir açılım getirme ihtiyacı duydum.

Misyon en yalın hali ile bir şirketin ‘neden’ varolduğunu, ‘ana amacını” açıklar.

Şimdi düşünelim. Siz bir olayın/durumun neden varolduğunu, amacını öğrenmek istediğinizde ne gibi sorular sorarsınız? Cevapların nasıl olmasını beklersiniz? İşte sizin beklentileriniz başarılı misyon belirleme sürecinde anahtarları oluşturur.

1. Eminim siz bir şirketin misyonunu anlayabilmek için sayfalarca, paragraflarca yazı okumak istemezsiniz. Zaman kıymetli; misyon kısa olmalı.
2. Şirket çalışanları ve müşterileri tarafından kolay hatırlanabilmeli.
3. Okuyanlara geliştirdiği söylem yolu ile coşku, ilham verebilmeli.
4. Kime hizmet veriyoruz, insanlar bizimle neden çalışmalı, bizi neden tüketmeli sorularına cevap verebilir nitelikte ‘pazar odaklı’ olmalı.
5. Firmanızın ‘ne/leri ile hatırlanmasını istiyorsunuz?‘ sorusuna cevap verebilmeli.

Peki, ufak bir araştırma yapalım ve dünya devleri ile yerel bir şirket kendilerine nasıl misyonlar belirlemişler, örneklere bakalım;

İlaç devi Bayerdaha iyi bir yaşam için bilim“,

Alanında rakipsiz olarak sıfatlandırabileceğimiz Googledünyadaki tüm bilgileri organize etmek ve evrensel olarak erişilebilir ve kullanışlı kılmak“,

‘Örnek başarılı profesyonel, lider’ sıfatıyla iş hayatımda bana ilham veren Muhtar Kent yönetimindeki Coca Coladünyayı serinletmek, optimizm ve mutluluk anlarına ilham olmak, değer yaratmak ve fark oluşturmak“,

Türkiye’de en beğendiğim topluluğun şirketi Borusan Telekommüşterilerimize rekabetçi fiyatlarla kaliteli ve özelleştirilmiş telekominikasyon çözümleri sunarak, kendi işlerine odaklanmalarını sağlamak

şeklinde duyuruyorlar misyonlarını.

Yukarıdaki örneklere baktığımızda Bayer, Google, Coca Cola ve Borusan Telekom (gereksiz kullanılmış kelimeler misyonu biraz uzatmış) belirlediğimiz 5 anahtara tıpatıp uyan misyonlar saptadığını görebilirsiniz. Hepsi kısa, hepsi akılda kalıcı, hepsi ilham veriyor, hepsi pazar odaklı ve hepsi nasıl hatırlanmak istediğini net açıklıyor.

Bir şirket misyonunu belirlerken yönetim kademesi ve şirket çalışanları ile ortak çalışma yürütebilir. Onlara “biz neden varız?” sorusunu  sorar ve cevapları toplar. Toplanan cevapları harmanlamak ve en güzel şekilde ifadelendirmek için siz deyin reklam/metin yazarı, ben diyeyim kalemi güçlü bir kişi, işin işine mutlaka alınmalıdır. Şirkete ilham kaynağı olması için benim yaptığım gibi dünya devleri veya yerel kuruluşların misyon tanımlamaları incelenebilir.

Örneğin şirket çalışanları, yönetim kadrosu ve yetkin bir yazarın katıldığı bir misyon belirleme/güncelleme toplantısı yapabilirsiniz. Toplantıda şirketi tanımlamak için en sık kullanılan anahtar kelimeleri saptayarak, bu kelimeleri sizi en iyi ifadelendirecek estetikle bir araya getirmeye çalışabilirsiniz. Alternatifleri arttırmak için birden çok misyon tamını yapıp ardından çoğunluğun kakarı ile en iyisini saptama yoluna da gidebilirsiniz.

  • Misyon ile vizyon arasındaki farka gelince, misyon bir şirketin neden varolduğunu açıklarken, vizyon misyonu ile nereye gideceği sorusuna cevap verir, geleceği anlatır.  Yani misyon vizyonu kavrar, içine alır.

Amaç misyon ve vizyon yazmak olunca, en etkin çözümleri de üretebilmek aslında o şirketin niteliğini bizlere/müşterilerine göstermiyor mu zaten?

😉

Vizyonunu saptamadan yola ÇIKMA !

VIzyonYıllar önce gittiğim bir iş görüşmesinde tepe yöneticiye şirketi tanımak amaçlı sorduğum tek soru “vizyonunuz nedir? olmuştu. Tepe yönetici de sorumu çok net tek bir cümle yanıtlamıştı: 10 yıl sonra XXX USD değerinde bir firma olmak

Elbette siz de ikinci sorumu tahmin etmişsinizdir … “şu an değeriniz nedir?”

Tepe yöneticinin bana telaffüz ettiği rakam vizyon değerinin dörtte biri kadardı. Kısacası görüştüğüm firma kendisine zorlayıcı ama başarabileceğine inandığı bir vizyon belirlemiş, bütün çalışanlarının zihninde nereye doğru koşacağını netleştirmişti.

Yukarıdaki örnekten hareketle bir şirketin kendisine vizyon oluştururken nelere dikkat etmesi gerektiğini sıralayalım:

1. Net gelecek öngörüsü: Belirleyeceğiniz vizyon şirketin geleceğine dair net bir ifade olmalıdır.

2. Kendini o noktada görebilmek: Gelecek öngörüsü yaparken kendinizi o noktada hayal edebilmeniz gerekir. Şirket üst yönetimi daha kendisini göremediği bir noktaya ekibini yöneltemez.

3. Cesur: Geleceğe yönelik ileri adımlar atabilmek adına büyük düşünmek, risk almak, korkusuz olmak gerekir.

4. Açıklayıcı: Vizyon açıklayıcı nitelikte bir ana cümleden oluşur. Elbet bu ana cümlenin altına vizyonun alt açıklamaları gelebilir.

5. 5 yıl ve üstü: Vizyon en az beş yıl ve ötesini çalışanlarına işaret edebilmelidir.

Vizyon ve misyon sıklıkla birbirine karıştırılan kavramlardır. Vizyon şirketin gelecekte nereye gitmeyi planladığını gösterirken, misyon bu noktaya nasıl gideceğini ifadelendirir. Misyon vizyonu kavrar.

Üç tip vizyon tanımla yolu vardır :

a. Niceliksel : Vizyonunu ölçümlenebilir nitelikte ifade edersiniz. Örneğin bir vakfın vizyonu “Beş yıl içinde 10.000 kız çocuğuna burs verilmesi” olabilir.

b. Rekabetçi : Vizyonunuzu sektörünüzde geçmek istediğiniz rakiplerinizi önplana alarak, kıyas yaparak oluşturabilirsiniz. Örneğin: “Sektörün en büyük 5 üretici firmasından biri olmak”

c. Mükemmeliyetçi: Vizyonunuzu piyasadaki mevcut konumunuzu da dikkatle inceleyerek vizyonunuza üstün bir nitelik yükleyebilirsiniz. Örneğin “Sektörün en iyisi olmak”. Elbette ben  “en iyi” olmak şeklinde bir vizyon okusam bunun açıklamasını da peşisıra öğrenebilmek isterim. Kime, neye göre, nasıl en iyi?

Vizyon belirlemek üzere beyin fırtınası yaparken çalışmayı bir parça eğlenceli hale dönüştürecek senaryolarda oluşturulabilir. Örneğin beş yıl sonra piyasanın en büyük ekonomi dergisi sizinle şirketiniz hakkında röportaj yapmak istedi. Bu röportajda şirketinizi nasıl, nerede konumlandırarak anlatıyor olmak isterdiniz? Madde madde sıralayın, satış rakamları, pazar payı, üretim hacmi, AR-GE bütçesi, müşteri memnuniyeti, çalışan sayısı ve niteliği, ürün veya hizmet yelpazesi, ihracat rakamları, vs.

Vizyon hakkında güzel bir Japon atasözü ile bu yazımı bitireceğim: Gerçekleştirmek için emek harcanmayan vizyon gündüz gözüyle rüya görmektir. Vizyonsuz emek harcamak ise bir  kabustur.

Ölçemediğinizi Yönetemezsiniz

ölçmekStratejik İnsan Kaynakları Planlaması, bir şirketin mevcut vizyon, misyon, stratejik plan ve hedeflerini hayata geçirebilecek tecrübe, yetkinlik, becerideki insan kaynağının, uygun pozisyonda, uygun maliyette ve uygun zamanda istihdam edilmesidir. Her ne kadar günümüz ekonomik dalgalanmaları özellikle orta ve uzun vadeli Stratejik İnsan Kaynakları Planlamasını güçleştirse de, bir şirket hedeflerine ulaşma yolunda insan kaynakları alımlarındaki hareketliliğini son dakika kararlarına bırakmamalıdır.

Stratejik İnsan Kaynakları Planlamasının verimliliğini işleyişe dahil ettiğiniz insan kaynağının performansını ölçebilerek takip edebiliriz. Böyle bir ölçümleme yapabilmek için de şirketin stratejik iş planlarının, hedeflerinin ölçümlenebilir yani sonuç veya süreç odaklı olması gerekir.

Peki, sonuç odaklı olmakla süreç odaklı olmak arasındaki fark nedir?

Sonuç odaklı olmak ismi üstünde sonuca bakmaktır, örneğin yıllık satışları %5 arttırmaktır. Süreç odaklı olmak sonuca giden ara yolların ölçümlenebilmesidir. Örneğin yıl sonu itibariyle üç yeni ürünün piyasaya sürülmesi. Ürün gamına eklenen üç yeni ürün nihayetinde satışların arttırılmasına, yani %5’lik hedeflenen satış artış oranına hizmet eder. Şirket kendisine eş zamanlı hem sonuç, hem süreç odaklı hedefler koyar.

Şirketler eğer stratejik iş planlarını, hedeflerini ölçümlenemez şekilde oluştururlarsa insan kaynakları planlamasının verimliliğini de ölçemezler. Örneğin “müşteri hizmetlerinin geliştirilmesi” veya “nitelikli işgücünün istihdam edilmesi” gibi yuvarlak ifadeler ne şirket performansının, ne de insan kaynağı performansının ölçümlenmesine hizmet etmez.

Şirket stratejik planları performansının ölçümlenebilmesi, dolayısıyla çalışanların performansının ölçümlenebilmesine yönelik dünyaca kabul gören sistem Şirket Karnesidir (Balance Score Card). Stratejik bir iş kararı olarak uygulamaya alınan Şirket Karnesinde, bir şirketin 20-25 arası değişebilen sayıdaki başarı ölçütleri o şirketin üst yönetimi tarafından dikkatle belirlenir. Bu ölçütlerin 4 ana konu başlığı vardır:

– Finansal hedefler
– Müşteri bazlı hedefler
– İç süreç hedefleri
– Büyüme/öğrenme hedefleri

Bu ana başlıkların altını şirket kendi stratejik planları çerçevesinde doldurur. Örneğin müşteri memnuniyetinin %6 arttırılması gibi bir hedef koyar. Bunu nasıl ölçer? Periyodik olarak yaptığı anketler, vs gibi bölümsel alt uygulamalarla. İnsan Kaynakları bölümleri de bu çerçevede çalışan memnuniyetinin ölçümlenmesi, adam/saat eğitim değerleri, hedef tutturulma oranları gibi şirketin karnesine destek verecek alt hedefleri kendisi için belirler. Ölçmediğinizi yönetemezsiniz mantığının altında stratejik iş kararlarının doğruluğunun onanması mantığı vardır.

İnsan Kaynağınız nerede koşacağını bildiği zaman çalışmaları çok daha verimli, motivasyonları da yüksek olur.

🙂

Çalışanların Motivasyonunu Ölçmek

551618-52medBir şirketin başarısı, gelişimi çalışanlarının motivasyon seviyesiyle paraleldir. Bunun bilincindeki yönetimler çalışanlarının motivasyonlarını arttırabilmek üzere kurumsal kültürleri çerçevesinde çeşitli uygulamalar geliştirirler. Buradaki ‘çeşitli uygulamalar‘ vurgusu önemlidir çünkü aynen her insanın biricik olması gibi, her çalışanın da motive edilme yolu farklıdır. Ancak firmaların çalışanlarını nasıl motive edebileceklerini düşünmeden önce onların motivasyon seviyelerini takip edebilmeleri, ölçebilmeleri ve zaman içindeki değişikliklerini kayıt altına alabilmeleri gerekir. Bu sistemli ölçümleme sonrasında daha sonuç odaklı, sağlıklı motivasyon teknikleri, uygulamaları hayata geçirilebilir.

Peki bir şirket çalışan motivasyon seviyesini, onların şirketlerinden duydukları memnuniyeti nasıl ölçer ? veya nasıl ölçmelidir? Elbette onlara doğru içerikteki soruları/ifadeleri sorarak. İnsan Kaynakları bölümlerinin ana sorumluluk alanlarından biri de bu doğru soruları/ifadeleri üretmek ve periyodik olarak çalışanlara yöneltmektir.

Çalışan Motivasyonunu/Memnuniyetini ölçebilmek için oluşturulacak Anketin içinde aşağıdaki soruların altını doldurabilecek ifadelerin yer alması gerekir.  Bu ifadeler ise 4’lü veya 5’li skala ile uygulamaya sokulabilir.

1. Şirketinizin “ana amacı” nedir?

Ör: İşimi yaparken şirketin kalite standartlarını mutlaka önplanda tutarım. (1-az, 2-orta, 3-normal, 4-ileri, 5-yüksek)

2. Şirkete yönelik aidiyet seviyesi nedir?

Ör: Bugün işe yeniden girecek olsam şu andaki şirketimde çalışmayı tercih ederim. (1-az, 2-orta, 3-normal, 4-ileri, 5-yüksek)

3. Çalışanları en çok ne(ler) motive ediyor?

Ör: İşimi yapmak için gereken bilgileri süratle ve doğru olarak elde ederim. (1-az, 2-orta, 3-normal, 4-ileri, 5-yüksek)

4. Çalışanlar görevlerinde kendilerini tam sorumluluk sahibi hissediyor mu?

Ör: Yaptığım işlerle ilgili karar verme sürecine katılırım. (1-az, 2-orta, 3-normal, 4-ileri, 5-yüksek)

5. Çalışanlar şirket, üst yönetim ve çalışma arkadaşları hakkında neler hissediyor?

Ör: Üstlerime ve çalışma arkadaşlarıma beklentilerimi rahatça ifade edebilirim.(1-az, 2-orta, 3-normal, 4-ileri, 5-yüksek)

6. Çalışanların performanslarını arttırmak yolundaki en büyük engelleri nelerdir?

Ör: Yöneticilerim şirket kültürü ve değerini davranışlarına yansıtarak çalışanlara örnek olur. (1-az, 2-orta, 3-normal, 4-ileri, 5-yüksek)

7. Şirkette kimlerin motivasyonu yüksek, kimlerin değil?

Ör: Çalıştığım bölümdeki motivasyon yüksektir. (1-az, 2-orta, 3-normal, 4-ileri, 5-yüksek)

8. Şirketin gelişimi, başarısı ile çalışanlar ne derece ilgili?

Ör: İşle ilgili iyileştirme önerilerim yöneticilerim tarafından dikkate alınır. (1-az, 2-orta, 3-normal, 4-ileri, 5-yüksek)

9. Şirketin ve çalışanların hedefleri belirli mi?

Ör: Performans değerlendirmem belirlenen hedeflere göre yapılıyor.(1-az, 2-orta, 3-normal, 4-ileri, 5-yüksek)

10. Şirketinizde son dönemde çalışanların motivasyonunu etkileyecek değişiklikler oldu mu?

Ör: Şirket içindeki gelişme ve değişikliklerden haberdar edilirim. (1-az, 2-orta, 3-normal, 4-ileri, 5-yüksek)

11. Şirketin iç imajı ile dış imajı örtüşüyor mu?

Ör: Şirketimiz müşteri memnuniyetini faaliyetlerinde esas alır.(1-az, 2-orta, 3-normal, 4-ileri, 5-yüksek)

Görev tanımı nasıl yapılır?

görev
“Bazen dünyadaki en kötü işe sahip olduğumu düşünüyorum! … ‘Ya..doğru!’

Kaynağım İnsan’a Google üzerinden gelen ziyaretçilerden biri şöyle yazmış: görev tanımı nasıl yapılır?

Bilemiyorum tekrar bloga gelir mi aynı ziyaretçi ama ben yine de sorusuna hemen kısaca cevap vereyim istedim.

Görev tanımını yapacağınız pozisyonda çalışan kişi veya pozisyon yeni açılmış ise o pozisyonu açan yöneticiyi karşınıza alırsınız. Biz örnek olarak pozisyonda çalışan bir kişinin bulunduğunu düşünelim. Pozisyonumuz ise Satış Uzmanı olsun.

Pozisyonu dolduran kişiye 5N 1K kuralını uygularız aynen mülakatlarda olduğu gibi; ne, ne zaman, nerede, nasıl, neden ve kim sorularını yöneltiriz.

Satış uzmanı örnek görev 1: Bölüm Yıllık Satış Bütçesinin hazırlanabilmesi için, her yıl sonu Aralık ayı itibariyle, gelecek yıla ait Bireysel Yıllık Satış Bütçesinin, sorumlu olunan bayilerden alınan gelecek yıla ait satış öngörüleri değerlendirilerek, SAP üzerinde oluşturulması, bölüm müdürünü onayına sunulması ve gerekli durumlarda revizyon işlemlerinin yapılması

Şimdi yukarıdaki görevi inceleyelim.

Satış uzmanı satışından sorumlu olduğu ürün grubunun neyini oluşturmaktadır? …. Bireysel Yıllık Satış Bütçesini

Satış uzmanı Bireysel Yıllık Satış Bütçesini neden oluşturmaktadır ? …. Bölüm Yıllık Satış Bütçesinin hazırlanabilmesi için

Satış uzmanı bütçesini ne zaman oluşturmaktadır? ….. Her yıl Aralık ayı itibariyle

Satış uzmanı bütçesini nasıl oluşturmaktadır? ….. Sorumlu olduğu bayilerden aldığı öngörüleri değerlendirerek

Satış uzmanı bütçesini nerede oluşturmaktadır?  … SAP üzerinde

Satış uzmanı bütçesini onaylanması için kime vermektedir? …. Bölüm müdürüne

Yukarıda bahsi geçen satış uzmanının bu detaylandırılmış görevi şöyle de yazılabilirdi : “Bireysel Yıllık Satış Bütçesinin oluşturulması”. Bu tanım da yanlış değildir ama eğer işe yeni başlayan bir kişi bu görev tanımının altındaki detaylar hakkında bir şekilde bilgilendirilmezse, neyi, ne zaman, nasıl, nerede, neden, kime yönelik yapacağı sadece sözlü aktarılırsa, uzun vadede bu kurumsal iş akışlarında karmaşıklıklara, yanlışlıklara neden olabilir. Özellikle çapraz bölümlerle yürütülen işlerde diğer bölümlerle olan iş bağlantılarının net kurulması işlerin düzgün yürümesi bakımından çok önemlidir.

Satız uzmanı örnek 2:  Nakit akışına yansımaları nedeniyle tahsilat gecikme ve değişme tarihleri üzerine Mali İşler bölümünün acilen yazılı haberdar edilmesi

Ne haberdar edilecek? …… Geciken tahsilat ve değişme tarihi

Ne zaman haber veirlecek? …. acilen

Nasıl/nerede haberdar edilecek? ….. yazılı olarak

Kime haber verilecak? …… Mali İşler bölümüne

Neden haber verilece? …… nakit akışına yansıması nedeniyle

Görüldüğü gibi satış uzmanın Mali İşler bölümü ile olan alışverişi diğer bölümün işlerinin aksamaması amacıyla çok net kurulmuştur. Eğer buradaki zaman detayı “acilen” ibaresini kaldırırsak, bildirim süresi satış uzmanın keyfiyetine kalacaktır ve bu da diğer bölümü mağdur edebilecektir.

Kısacası bir insan kaynakları uzmanı görev tanımı yaparken pozisyondaki kişiye değil, iş akış sürecine odaklanmalı ve yapılan işi 5N 1K kuralı çerçevesinde incelemeli ve görev tanımlarını yazılı oluşturmalı ve en an yılda bir defa tanımları revize etmelidir.

İş analizi ve iş değerlendirmesi ise görev tanımından çok farklı bir incelemelerdir. Onlar da başka yazılarımın konusu olsun. 🙂


Patatesten kaynak kullanım dersi çıkar mı?

patates

Yıllar önce bünyesinde çalıştığım topluluk benden bir tarım kuruluşunun yeniden yapılandırılmasına yönelik çalışma yapmamı istemişti. Bu saha görevinin beni çok heyecanlandırdığını hatırlıyorum. Sahaya indiğimdeyse kendimi kapsamında laboratuvar, seralar ve tarım alanları olan, çapı büyük ve çok detaylı bir sürecin içinde bulmuştum.

Elbet sizlere yeniden yapılanma sürecini aktaracak değilim. Sadece süreç dahilindeki patates üretim prosesinin bir aşamasında sera müdürü ile aramda geçen diyaloğu yazımla paylaşmak istiyorum. Ama diyaloğu daha iyi anlayabilmek için önce patates bitkisi üretimi hakkında kısa bilgi vermem şart. Sanayilik veya sofralık patates bitkisi, laboratuvar ortamında patatesin kendisinden alınan minik parçalarla üretilir. Bu minik parçalara “meristem” denir. Laboratuvar teknikerleri bu meristemleri özel ortamlarda bitkileştirip bir boya getirdikten sonra onları daha doğal koşullarda büyümeleri için seralara aktarırlar. Bu aktarım esnasında mersitemler sigara paketi jelatini büyüklüğündeki minik torbacıklara toprakla birlikte yerleştirilir. İşte benim sera müdürümüz ile diyaloğumda bu minik torbacıklardaki, içinde bulunduğu torbacığa göre fazlaca büyümüş patetes bitkilerini serada gördüğümde başladı.

” Mehmet bey, sizce patates fidelerinin içine yerleştirildikleri poşetler biraz küçük değil mi? Bunlar torbalarına göre azmanlaşmış, belki daha büyük bir poşete aktarılsalar daha rahat büyüyecekler …”

Mehmet bey de hafif bir gülüş …

“Doğru bir gözlem ama yanlış sonuç”

“Neden?”

“Patates küçük torbada büyük torbaya konduğundan çok daha fazla büyüyor. Küçük torba içindeki kıt kaynağını tam kullanıyor ve zamanı geldiğinde tarlaya alınıyor. Eğer bu fideyi büyük torbaya koysaydık şu anki büyüklüğünün yarısına ancak gelirdi. Bol kaynağın varlığı patatesi tembelleştiriyor. Bu deneylerimiz ile sabitlenmiş bir sonuç.”

O günden sonra “patates kaynak kullanımı” kavramı benim iş hayatımda önemli bir anahtar olmuştur.

İnsanoğlu değil midir bol kaynak elindeyken onu israf etmekte, verimsiz kullanmakta şampiyon? Ne zaman ki imkanlar kısılır, o zaman yoktan var etmeye başlarız hayatta kalmak adına.

Veya şirketler değil midir ihtiyaçtan fazla insan kaynağını istihdam edip “gizli işsizlik” , “verimsizlik” ve “yüksek maliyet” kavramları ile tanışan? Ne zaman ki insan kaynakları fonksiyonları iyi işletilir, şirketler insan kaynağını etkin kullanmaya başlar.

“Ha bir patates, ha bir insan, ha bir şirket” diyesim geliyor … ama fazla tepki alırım diye vazgeçiyorum …

;-)

headbg2
Bu yazım Geliştrend’de yayınlanmıştır.


Vizyonunuz Tanımlı Mı?

Çok şanslıyım ki, vizyonist yöneticilerle çalıştım bugüne kadar. Vizyonist olmak iş hayatında çok önemli bir erdem. Hatta ‘İnsan Kaynakları terminolojisini’ kullanarak, bir liderin sahip olması gereken en önemli yetkinlik de diyebiliriz.

Vizyon deyince aklıma üç soru geliyor;

Nedir vizyon sahibi olmak ?

Türkçe sözlük vizyon kelimesi için “uzak görüşlülük, geniş görüşlülük, uzgörü” karşılığını getirmiş. Ben de iş hayatı ile birlikte kullanıldığında vizyon kelimesine bir ek getirmek istiyorum; tanımlı vizyon. Bir iş sahibi veya yönetici kafasındaki vizyonu formule edebilmelidir. Eğer şirketiniz sizin ‘uzak görüşlülük, geniş görüşlülüğünüz’ yolunda yürüyecekse, o yolda yürüyen ekibiniz de nereye gittiğini bilmelidir.

Nasıl vizyonist olunur?

Çok çalışarak, çok okuyarak, çok düşünerek, çok araştırarak, sürekli soru sorarak ve çok dinleyerek. Vizyonist lider deyince benim aklıma hep Mustafa Kemal Atatürk gelir. Onun son nefesine kadar çalıştığını, ne kadar çok kitap okuduğunu, hep araştırdığını, sürekli yazdığını, çevresine her vesile ile sorular sorduğunu ve cevapları dinlediğini hatırlarım. Sarfettiği her cümle adeta onun vizyonunun formüle edilmiş halidir ve milletini bu vizyonda çalışmak üzere sürekli yönlendirir. Onun vizyonu özgür, uygar ve gelişmiş Türkiye‘dir.

Bir şirketin başarılı olabilmesi için vizyonist bir patron veya yönetici yeter mi ?

Hayır, gerekli sayıda ve niteliklerdeki insan kaynağı olmaz ise başarı elde edilemez. Bu aşamada da vizyonist iş sahibi veya yönetici “gerekli insan kaynağı sayısı ve nitelikleri nelerdir?” tanımlamasını mümkün olduğunca detaylı ve yazılı yapmalıdır.  Çünkü çoğunlukla arzu edilenle gerçekleşen yüzde yüz örtüşmez ve tanımlamalar sürekli güncelleme gerektirir. İnsan kaynağına ait sayısal ve niteliksel bilgilerin yazılı takip edilmesi zaman, enerji ve motivasyon kaybetmemek adına çok önemlidir.

 

Bu yazım Geliştrend’de yayınlanmıştır.



İş Değerlendirme

İŞ DEĞERLE(NDİR)ME TEKNİĞİ

Eğer sağlıklı bir İK sistemi kurmak istiyorsanız iş değerle(ndir)me prensiplerini sisteminizin temeli yapmak zorundasınızdır. Bir işletmenin herhangi bir iş değerlendirme altyapısı oluşturmadan İşe Alım, Performans Değerlendirme, Eğitim, Kariyer Yönetimi, Ücretlendirme gibi süreçleri devreye sokması, çıkacak sonuçların doğruluğu, adaletliliği ve inandırıcılığını büyük ölçüde düşürür. İskeleti olmayan bir insanın sağlıklı olduğuna inanmak gibi. İş değerle(ndir)me tekniği vasıtsıyla işletmenizin iş süreçlerini analiz eder, mevcut beyaz veya mavi yaka bütün pozisyonların farklı parametreler çerçevesinde bu süreçler içindeki rolleri üzerinden incelenmesini ve sayısal değerlerle ifadelendirilmesini sağlarsınız.

İşletmeler basit bir iş değerle(ndir)mesi yapısı da kurabilirler, kompleks de. Bu reelde bulunulan sektör, işletmenin hacmi ve ihtiyaçları, yönetimsel yaklaşımla ilgilidir. İnsan Kaynakları bölümlerinin dikkat etmesi gereken ana konu kağıt üstünde yürüyen İK süreçlerinden ziyade Türk insanının yapısını kavrayan, üstüne bir iki beden büyük/küçük gelmeyen değerle(ndir)me/analiz sistemlerini yaratabilmektir.

Bir diğer konu ise yaratılan, işletilen sistemlerin sürekli güncellenmesi, geliştirilmesidir. Aynen işletmelerin sürekli gelişimi, değişimi gibi, hareket noktası insan, verimlilik ve motivasyon olan insan kaynakları teoreminin ‘mutlak’ kabul edilebilecek hiçbir noktası yoktur. Bu biz İnsan Kaynakları profesyonellerine sınırsız bir hareket serbestisi getirir, eğer bu özgürlüğün anlamını çözebilirseniz.

Aşağıda İş Değerle(ndir)mesi tekniğinde baz alınabilecek ana kriterler, onların alt başlıkları paylaşılmıştır. Benim projem bütünde bir pozisyona aşağıdaki kriterler kapsamında 400’ü aşkın soru yöneltmekte ve her bir soruya aldığı yanıtlardan sayısal değerlere ulaşmaktadır. Bu 400’ü aşkın sorunun hepsinin cevaplanması sonrasında bir pozisyonun zorluk katsayısı tespit edilebilmektedir. Bu katsayı ve sorularınıza aldığınız cevaplar işe alacağınız insan kaynağının gereklilik, nitelik ve yetkinliklerinde, kuracağınız Performans Değerlendirme sisteminizde, eğitim ihtiyaçlarınızın tespitinde, kariyer planlamalarınızda, ücretlendirme politikanızda yol haritanızı ortaya çok net çıkarabilmektedir. Ancak itiraf edebilirim, benim bu projem komplekstir ve uygulanması da oldukça zordur, sabır ister. Ciddi yönetimsel katılım ve proje süresince konsantrasyon gerektirir. Üst yönetimin fiilen iştirak etmediği bu tip projelerin hayata geçmesi de imkansızdır. Bu imkansızlığın nedeni ise sayısal değerlerin, skalaların tespitinde ana çalışan proje ekibinin yöneticiler olmasıdır. Bu proje her yöneticiye kendisinin ve ekibinin işini sayılarla ifade edebilme yolunu açar, ifade etmekten kaçınanı ise ifade etmek zorunda bırakır. Kısacası iş değerle(ndir)mesi projeleri alt kadrolar değil, tam tersi üst kadrolardan kurulacak proje ekibi ile yürütülür. Proje ekibinin as üyesi ise genel müdürün ta kendisidir.

İş Değerle(ndir)me

1. Sorumluluk

a. Ekip/taşaron çalışanların yönetimi
b. Ekipman
c. Stoklar
d. Bina /arsa
e. Finansal konular
f. Hareket / karar alma serbestisi
g. Öneri / tavsiyeler
h. Etki

2. Bilgi

a. Bilgi alanları
b. Nitelikler
c. Tecrübe
d. Yetenekler

3. Zihinsel yetenekler

a. Bilgi ortamı
b. Rol karmaşıklığı / zorluğu
c. Yaratıcılık / inovasyon

4. İletişim

a. İletişim ağı
b. Sözlü
c. Yazılı

5. Çevresel Faktörler

a. Çalışma koşulları
b. Zorluklar / tehlikeye maruz kalma
c. Fiziksel gereklilikler
d. Fazla mesai / Boş vakitlerin kesilmesi

İnsan Kaynakları Politikası Oluşturmak

TEMEL İNSAN KAYNAKLARI POLİTİKASI OLUŞTURMAK 

( her başlığın altı şirketin ve İK’nın işleyiş süreçlerine göre doldurulacaktır. )
I. İnsan Kaynakları Vizyonu

II. İnsan Kaynakları Misyonu

III. İnsan Kaynakları İlkeleri ( aşağıdaki başlıklar hangi İK uygulamaları ile dokümante edilerek sağlanıyor ? )

i. Verimlilik

1. Süreç yaklaşımlı görev tanımları
2. İşe alım
3. Oryantasyon
4. Performans Değerlendirme (İş Sonuçları, Çapraz Değerlendirmeler, Hedefler, Yetkinlikler)
5. Eğitim
6. Kariyer Planlama
7. Ödüllendirme
8. Motivasyon amaçlı aktiviteler
9. AR-GE

ii. İnsancıl Davranış

1. Yaşam standartlarının yükselmesi
2. Yöneticiler, ekip arkadaşları ve genel anlamda kişilerarası ilişkilerin geliştirilmesi
3. Kuruma güven ve kurumsal bağlılık
4. Takdir edilmek
5. Yönetsel güç kazandırmak
6. Bireyin kendisini tanımasına yardımcı olmak
7. Bağımsız çalışma ortamı yaratmak

iii. Eşitlik
iv. Güvence
v. Açıklık
vi. Gizlilik

IV. Toplam Kalite Odaklı İnsan Kaynakları Stratejisi ( aşağıdaki başlıklar hangi İK süreçlerine nasıl yansımaktadır ? )

a.Planlama – Üst Yönetimin Desteği
b.Yapılanma – Müşteri Odaklılık
c. Yöneltme – Tam katılım
d.Koordinasyon – Ekip çalışması
e.Denetim – Süreçleri İyileştirme ve Sürekli İyileşme

V. İnsan Kaynakları Hedeflerimiz ( yazılı olarak kısa – orta – uzun vadede saptanmış mıdır? )

VI.İnsan Kaynakları Değişim Yönetimi ( İK süreçlerinde aktif midir ? Arşivlenmiş midir ? )

1. Adım : Değişime duyulan ihtiyacın tespiti
2. Adım : Değişim Takımını kurmak
3. Adım : Değişimin vizyon, plan ve değerini yaratmak
4. Adım : Değişim yolunda ekibi yetkin kılmak ve değişim sinerjisini bütüne yaymak
5. Adım : Meydana gelen farklılıkları takip etmek
6. Adım : Değişim sürecini enerjik kılmak
7. Adım : Değişen unsurları takip etmek, kuvvetlendirmek
8. Adım : İK Sisteminin gözden geçirilmesi

Bir görev tanımı örneği: ‘ben’ ne iş yaparım ?

Kendime bir güzel, çok kapsamlı bir İngilizce özgeçmiş hazırladım. Yazma işlemi bittiğinde de doğrusu kendimi tebrik ettim.

Aslında olay bir hesaplaşmaydı. Bana mülakata gelen insanların özgeçmişlerini beğenmez isem sonunda dayanamayıp “Özgeçmişiniz çok kötü” derim. Sözlerim kişiyi üzmek için değildir kesinlikle, uyarmak amaçlıdır. Eğer insan önüne gelenlere ‘özgeçmişiniz çok kötü’ diyebiliyorsa, o kişiye sorarlar ” aç, o zaman seninkini görelim” diye. Ben de oturdum geçenlerde bilgisayar başına, bayağı uğraştım ve bir insan kaynakları profesyoneli olarak neler yaptığımı yazdım. İşte yazdıklarım; ben ne yaparım ? :

Policy Development & Documentation

* Create, implement and develop the employee staff legislation according to the Law of Labor.
* Keep up to date with the current employment legislation and ensure that the managers are effectively briefed on any relevant changes.
* Create, implement and develop the HR system related processes, procedures, regulations and documentations, give necessary employee and managerial trainings, make sure the system instruments are fully and correctly in use.

Organization Development & Budgeting

*Identify the organizational development needs within the companies of the Group through job analysis and evaluations to meet changing corporate needs and developing objectives.
*Develop plans to relocate staff to new departments and jobs due to restructuring within organization.
*Assist in the implementation of redundancy programs, which may include the development of early retirement packages and voluntary redundancy schemes.
*Submit the annual HR Budget for all personnel costs and headcount to Finance Department after the approval of the related General Managers.

Recruiting, Staffing & Orientation

*Prepare job analysis, evaluations, descriptions and person specifications (general qualifications, competencies)
*Prepare job advertisements and decide how and where will be advertised.
*Design and revise application forms
*Develop creative recruitment solutions if the organization is experiencing difficulties in attracting the appropriate level and quality staff.
*Screen applications and shortlist the appropriate applicants.
*Devise, run and evaluate selection processes including interviews, technical tests, personality questionnaires and various group activities.
*Introduce appropriate candidates to related manager(s) and give the job proposal to the chosen candidate.
*Design and ensure organizational orientation on appointment for all new employees through appropriate “tailor made” improvement programs.

Performance Management

*Create, implement and develop an innovative, efficient and effective performance management process, identify and evaluate key performance measures with alternative solutions.
*Conduct performance management education at all levels within the Group including appraisers and appraisees.
*Ensure the determined department and individual targets are measurable.
*Manage and monitor the usage of Individual Performance Evaluation Packages, conduct performance reviews and provide the periodic reports.
*Organize performance management evaluation department meetings, provide subject matter expertise in briefings and discussions in developing performances of the staff and departments according to the corporate objectives.
*Maintain and update competencies at all levels and ensure effective usage and utilization of the competencies.
*Keep up to dated on the latest performance management and value based management issues by reading relevant journals, going to meetings and attending relevant courses.

Training & Development

*Establish and develop training management system, related regulations and the budget.
*Implement and promote training systems activities, including source selection management and developing programs/projects execution.
*Analyze previous years performance evaluation results to determine the technical and behavioral training needs of the employees.
*Organize training requirements surveys within each company.
*Propose annual and quarterly training plan in accordance with the training needs analysis results.
*To administrate training activities of the process and logistics according to the Groups policies and procedures.
*Evaluate the results and effectiveness of the trainings by using different approaches and improve the effectiveness accordingly.
*Conduct research on training expenses, prepare and control overall training and development budgets.
*Keep up to dated on the latest developments in training by reading relevant journals, going to meetings and attending relevant courses.

Compensation & Benefits Administration

*Gather and analyze internal and external compensation benchmarking data ( base, bonus and long term incentives ) for similiar jobs/positions in comparable industries and geografic areas), establish and maintain compatative rates to attract, retain and motivate staff.
*Compile all data needed for the Annual Salary Review and the Annual Performance Evaluation Analysis
*Monitor and alert the General Managers to any varience between the budgeted and actual salaries and headcount.
*Provide recommendations and support to the department junior and senior managers on variable compensation, overtime and special payments.

Reward Management

*Compile all employees performance evaluation data needed annually to determine reward winning employees, announce and reward the winners in cocktail party organization.
*Develop and propose new rewarding systems for the employees at different levels and degrees.

Career Management & Coaching

*Identify and verify with performance management data potential high performers for accelerated development, succession plan and career management.
*Conduct face to face career interviews with all levels in the organization and channel the employees according to their competencies, performance evaluations, corporate and individual objectives.

Corporate Efficiency

*Work closely with all companies within the Group, increasingly in a consultancy role, asist department managers to understand and implement policies and procedures of the Group.
*Maintain Break-Through Objectives and Annual Improvement Priorities and supporting tasks.
*Follow, develop and maintain corporate level performance metrics with Balance Scorecard System, maintain visibility, transparency and alignment with the help of Performance Management System.
*Develop the continuous improvement curriculum for the companies.

Re-engineering Projects

*Identify initiate and coordinate process improvement and restructuring activities that strategically maximize the growth of the group of companies.
*Identify and investigate problems within a company concerned with strategy, policy, markets, organization and processes by gathering and collating data, interviewing the companies employees, management team.
*Assemble and analyze all available data, formulate recommendations for action.
*Agree a course of action with the top management of the company and the Group
*Ensure the project and the management team receives the assistance needed to implement the recommendations.

Employee Relations & Communication

*To maintain the smooth running of the HR Information System.
*To monitor timely update of personnel records (personnel details, position, salary, evaluation outcomes, training and awards, turnover records)
*Foster a conductive working environment through employee relations activities (New Year and Birthday Parties, Employee Rewarding Cocktails, etc.) and communication ınstruments (intranet, employee communication boards, outlook, etc.)
*Conduct exit and grievance interviews with all departments / staff
*Evaluate Implement and Suggestion Program suggestions, coordinate implementation of effective suggestions
*Conduct organizational assessments and analysis and prepare various HR related reports to management and employees ( employee statistics, employee satisfaction surveys, training needs assessments, performance evaluation reports, etc. )
*Promote equality and diversity as part of the culture of the Group.
*Represent the Group at seminars, meetings, etc and adopt new continuous improvement ideas that emerge through knowledge exchange.